Expériences Clients
Confiance et lâcher prise au sein d’un comité de direction CPAM de l’Aude : une vision à 250 personnes
Ateliers de co-développement
La confiance, base d’une organisation responsabilisante
Air Liquide – Lancement d’une vision fédératrice
Organisation en réseau dans une entreprise internationale
Trouver la performance par le bien-être en établissement de santé
Une transformation culturelle globale
Créer entre les BU une culture d’interdépendance et d’entraide au service du client
L’incroyable histoire de la Clinique de Miremont
Confiance et lâcher prise au sein d’un comité de direction
Le contexte : Un comité de direction en recherche de cohésion
- L’équipe de direction effectue un travail de cohésion depuis un an pour améliorer sa performance.
- L’équipe de direction souhaite aller plus loin en se donnant les moyens de libérer la parole et de se faire des feedbacks puissants et constructifs.
- Apprendre à faire des feedbacks, non seulement sur les sujets opérationnels, mais également sur la manière de fonctionner ensemble.
- Pour cela, il faut cultiver la confiance et le lâcher prise
- Organiser une session de formation ad hoc pour que le comité de direction expérimente le lâcher prise et le feedback
- Rendre l’équipe capable de se faire des feedbacks de qualité
- Concevoir et animer un atelier qui transpose les techniques de l’improvisation théâtrale aux problématiques managériales pour expérimenter vraiment le lâcher prise
- Mettre en situation les membres de l’équipe en partant de situations fictives pour l’entraînement, puis réelles pour la transposition dans les pratiques
- Comme un saut dans le vide, mais avec confiance, grâce à la méthodologie proposée
- La transposition dans les pratiques de chacun a permis une plus grande intimité de fonctionnement, grâce à un ajustement régulier entre les membres de l’équipe
CPAM de l’Aude : une vision à 250 personnes
Le contexte : un établissement public en pleine transformation
- La CPAM de l’Aude s’est lancée 12 mois auparavant dans une démarche “Entreprise Libérée”
- La direction anticipe que son environnement économique et sociétal va être durablement bouleversé
- La direction prend conscience qu’elle a besoin d’une vision commune à l’horizon 2030 pour emmener l’ensemble des agents dans cette transformation, à la fois interne et externe.
- La direction souhaite que la vision soit co-construite avec l’ensemble des 250 collaborateurs
- Accompagner la CPAM de l’Aude dans son processus de co-construction d’une vision commune
- Réaliser un travail de fondation de l’ADN de la structure avec l’équipe de direction + établir les éléments de prospective qui éclairent l’avenir de la Caisse
- Accompagner les cadres dans un travail d’appropriation des éléments de prospective, et la production de supports pédagogiques à destination de l’ensemble des collaborateurs
- Concevoir et animer le séminaire d’une journée avec les 250 collaborateurs pour co-construire la vision de la Caisse
- Guider l’équipe de volontaires à finaliser la rédaction des éléments produits lors du séminaire.
- Il y a eu un avant et un après cette journée : chacun s’est approprié les évolutions qui attendent la CPAM de l’Aude
- Chacun a ainsi pu trouver du sens à son action, et à la transformation vers l’Entreprise Libérée.
- La vision sert à alimenter et rendre cohérente la stratégie avec les grands projets lancés depuis.
Ateliers de co-développement
Le contexte : Développer l’entraide entre managers
- Cette entreprise industrielle est lancée depuis plusieurs années dans une transformation culturelle vers l’Entreprise Libérée
- De nombreux changements ont eu lieu pour donner plus de liberté et de bien-être aux salariés, tout en accompagnant une forte croissance de l’activité et de l’effectif
- La transformation culturelle, qui n’est jamais un long fleuve tranquille, bouscule les managers dans leurs pratiques et leur positionnement.
- Dans leur quotidien, les managers n’ont pas encore accumulé toute l’expérience nécessaire pour devenir des leaders accompagnateurs. Ils doutent et se posent des questions.
- L’entreprise souhaite créer les conditions pour que ses managers s’entraident et s’épaulent dans leur développement personnel, et la montée en maturité dans la maîtrise de ces nouvelles pratiques managériales.
- Apporter un soutien aux managers pour ajuster leurs pratiques à la vision souhaitée par l’entreprise
- Animer un cycle d’ateliers de co-développement avec les managers
- Dans un second temps, former des animateurs pour internaliser la pratique du co-développement, et rendre l’entreprise autonome.
- Les ateliers de co-développement ont été un sas de confiance et de parler vrai dans le quotidien surchargé des managers.
- Ils attendaient ces moments car ils savaient qu’ils y trouveraient une écoute attentive et un réel soutien en se confiant à ses pairs.
- Une pause pour prendre du recul sur ses propres pratiques, et apprendre des autres
- Après la formation, les ateliers de co-développement ont continué d’exister et d’être animés en interne, en toute autonomie.
La confiance, base d’une organisation responsabilisante
Le contexte :
- Après une phase de diagnostic de culture organisationnelle réalisé avec F-Cube quelques mois auparavant, l’entreprise avait pris le parti d’en partager les résultats avec l’ensemble des collaborateurs.
- Cela avait été l’occasion de les faire s’exprimer et voter sur ce qu’ils estimaient être prioritaires dans les thématiques du diagnostic : la confiance a été choisie en priorité numéro 1.
- Faire du séminaire semestriel des cadres une opportunité pour entamer un travail sur la confiance avec eux.
- Clarifier les envies de travailler avec plus de confiance
- Définir ce que l’on gagne à travailler dans une organisation où règne la confiance
- Faire prendre conscience des différents niveaux de confiance
- Initier une prise de conscience et une dynamique de changement
- Un séminaire d’une journée avec l’ensemble des cadres (25 personnes), la direction, et des collaborateurs volontaires pour venir challenger et confronter l’encadrement sur sa vision de la confiance
- Le témoignage d’une entreprise référente : WL GORE.
- Apports théoriques sur ce qu’est la confiance et comment on la cultive
- Travail en sous-groupes sur les représentations du vécu de la confiance en interne
- Atelier Delegation Poker pour confronter par une dynamique de jeu la délégation des décisions, ce qui permet d’aborder ainsi un aspect concret de la confiance
- Le séminaire a permis de libérer la parole et de débloquer des situations enlisées dans les non-dits
- Il a permis de raccrocher les sceptiques par une animation elle-même fondée sur la confiance et le respect inconditionnel de chacun
- Des ateliers confiance issus du séminaire ont vu le jour et continuent d’exister. Auto-organisés, ils permettent aux directeurs avec leurs cadres de se parler de leur manière de fonctionner ensemble
Air Liquide – Lancement d’une vision fédératrice
Le contexte : s’engager vers une nouvelle vision
- La Business Unit concernée est une entité du groupe Air Liquide.
- L’activité est en croissance et rentable, l’effectif a doublé en trois ans.
- Une passion du métier et un sentiment d’appartenance fort poussent les équipes à relever tous les défis, mais les limites de ce fonctionnement se font sentir.
- Un mal être persistant et diffus dont les origines sont mal connues s’est installé
- La DG de l’entité identifie un dysfonctionnement plus profond et a souhaité agir avec ambition pour le traiter au bon niveau : rédaction d’une vision, d’une raison d’être, d’une ambition, d’un cadre de valeurs, inscription dans le projet d’entreprise d’un thème lié aux pratiques managériales, et d’un autre lié au bien-être au travail.
- Lancer cette démarche et faire en sorte que les directeurs et cadres se l’approprient et la portent pour créer une dynamique porteuse cohérente.
- Concevoir et animer un séminaire de 2 jours pour les comités de direction générale et opérationnelle
- Initier une transformation managériale et organisationnelle
- Donner du contexte pour donner du sens à la transformation
- Un atelier World Café pour consolider l’adhésion autour de la raison d’être et de l’ambition en s’autorisant à les reformuler
- Des valeurs aux pratiques managériales, mettre en mouvement une dynamique humaine qui permette d’améliorer sensiblement le bien-être pour mieux servir les clients
- Un atelier sur la confiance, comme base de relations de coopération pérennes et efficaces
- Consolider les priorités définies en co-construisant des axes de travail suffisamment opérationnels, transverses et adaptés à chaque direction
- Un moment fédérateur
- Un lancement réussi qui a créé du lien
- Un guide pour une démarche de transformation de long terme
Organisation en réseau dans une entreprise internationale
Le contexte : faire fonctionner efficacement un réseau métier international
- L’entreprise est implantée dans 17 pays avec plus de 25 sites industriels
- Elle est construite sur des valeurs fortes d’autonomie et de respect des personnes
- Elle gère ses fonctions métiers en réseau décentralisé de compétences, en soutien des opérationnels.
- Un coordinateur anime chaque réseau métier multiculturel, global, à distance. Une rencontre réunit tous les membres une fois par an
- A distance, il est très difficile de rendre le réseau vivant : partage des connaissances, entraide, résolution de problèmes, pilotage de projets internationaux
- De fait, le coordinateur du réseau se retrouve la plupart du temps seul à animer, relancer les porteurs d’actions, transmettre les infos et porter les projets.
- Impliquer les membres du réseau dans la vie de leur réseau
- S’appuyer sur les talents de chacun
- Instaurer une gouvernance “à plat” qui permet à chacun de prendre un rôle, une mission, un projet
- Coacher le coordinateur du réseau
- Apporter une expertise spécifique sur la gouvernance distribuée
- Expérimenter et suivre l’expérimentation dans un accompagnement échelonné dans le temps
- Un portage partagé du réseau et des rôles clarifiés
- Un amélioration de la performance globale du réseau
- Un séminaire annuel qui a plébiscité l’efficacité de l’avancement des projets
- Des talents reconnus et réellement exprimés
Trouver la performance par le bien-être en établissement de santé
Le contexte : un sentiment de mal-être dans une clinique
- la réussite de la clinique est bâtie notamment sur une expertise reconnue au niveau national et des valeurs fortes
- La clinique a déménagé il y a un an dans un bâtiment neuf pour s’agrandir et améliorer ses conditions d’exploitation
- Malgré des conditions de travail bien meilleures, un sentiment de mal-être diffus mais largement partagé a vu le jour des tensions sont ressenties au sein des équipes, ainsi qu’un manque de fluidité et de régulation. Il y a de l’épuisement chez les salariés dû à beaucoup d’engagement et une forte demande d’écoute et de reconnaissance de la part d’un personnel qui a l’impression d’être passé au second plan
- Face à ces constats, c’est par conviction et fidélité aux valeurs de la clinique, et du groupe auquel elle appartient, que la direction a souhaité voir s’opérer un changement concret et durable vers plus de bien- être au travail.
- Résoudre des problèmes concrets de mal-être et améliorer durablement le bien-être
- Bâtir, à partir des valeurs et des principes d’actions en découlant, un cadre commun cohérent, incarné par le management, qui renforce le sens et la co-responsabilité
- Apprendre à travailler en équipe et développer une capacité de régulation entre services
- Une approche globale pour trouver la performance par le bien-être
- Un diagnostic partagé et collectif fait avec les équipes pour co-définir le projet
- Accompagner les groupes de travail issus du diagnostic partagé
- Former l’encadrement au management par le bien-être
- Développer l’entraide et la résolution de problèmes concrets par la mise en place et l’animation d’ateliers de co-développement.
- Des propositions concrètes d’amélioration du bien-être ont été produites par les groupes de travail
- La direction générale du groupe a plébiscité l’engagement et l’implication des équipes via le processus proposé par F-Cube
- La parole s’est libérée et les vrais problèmes de qualité de travail ont pu sortir du non-dit afin d’être traités.
Trouver la performance par le bien-être en établissement de santé
Le contexte : une institution rattrapée par son environnement
- Montée de l’exigence des financeurs en termes d’efficience et de qualité
- Accélération des changements sur les plans réglementaire et territorial
- Transformation profonde de l’offre avec la montée de l’ambulatoire
- Besoin d’innovation poussée par l’offre mais freinée par l’organisation
- Un fonctionnement en silos des différentes directions
- Mettre en mouvement et en cohésion les différentes directions
- Dépasser les enjeux de pouvoir et les individualités.
- Implanter une méthodologie de co-innovation
- Donner du sens, incarner le projet institutionnel
- Refondre la gouvernance pour clarifier les processus de décision
- Manager avec les équipes, en proximité du terrain, concrétiser
- Expérimenter un processus de transformation et d’innovation
- Mettre en action le projet institutionnel par une exploration en Design Thinking
- Développer la confiance au sein de l’équipe de direction
- Mettre en place une gouvernance en réseau
- Accompagner les personnes clés par en coaching individuel
- Piloter avec transparence
- Construire sur un principe de subsidiarité
- Expérimenter des mode collaboratifs qui deviendront vos nouvelles manières de fonctionner ensemble
- Aller de l’avant avec courage et créativité
- Construire collectivement un processus de transformation et de l’innovation
Créer entre les BU une culture d’interdépendance et d’entraide au service du client
Le contexte : Croissance et insatisfaction clients
- L’entreprise opère sur un marché global pour servir des clients OEM. L’offre de cette entreprise est fortement intégrée et le service à clients, s’appuie sur un réseau de business unit indépendantes et proches des sites de production des clients.
- La mise en œuvre de la promesse à client est complexe et gourmande en investissement de production et ressources de développement.
- L’entreprise fait face sur son segment d’offre majeure a une problématique de croissance qui génère une dégradation importante du taux de service clients (produits existants et nouveaux produits)
- Les Business Unit indépendantes sont en difficulté et la prise de conscience que le modèle actuel ne sait pas répondre à cette situation se fait dans la souffrance.
- Mettre en place les transformations de l’organisation du réseau de Business Unit (relations et gouvernances) pour passer d’une culture d’indépendance, à une culture d’interdépendance au service du client.
- Mettre les Business Unit dans une posture de soutien réciproque alimentée par une vision transversale et globale de l’offre vs les besoins.
- Etre capable dans un bref délai de répondre au meilleur coût au client ensemble.
- Créer les conditions de la transformation en donnant un sens commun à l’action, lever les zones d’ombre et les non-dits.
- Mettre collectivement en mouvement et créer de l’adhésion en faisant travailler ensemble les différentes Business Unit à des possibles solutions
- Accompagner les Business Unit pour une convergence des actions locales au profit d’un modèle transversale d’améliorations globale qui bénéficiera à chacune et à leurs clients.
- Définir ensemble la solution désirée et le Stream projet de mis en œuvre et de pilotage/ suivi.
- Une «posture être en mission » des Business Unit
- Une dynamique de construction « Faire et se tromper ensemble
- Du concret en autonomie (responsabilisation)
- Découvrir « Se surprendre et être surpris »
- De l’idée à l’action pour un Stream de projets très concret à court terme.
Créer entre les BU une culture d’interdépendance et d’entraide au service du client
Le contexte : au départ, le chaos
- Le médecin fondateur venait de mourir
- Le psychiatre , président de la CME (Conférence Médicale d’Établissement), pilier de la clinique rechute de son cancer et meurt également.
- Un autre psychiatre venait d’être renvoyé pour faute grave ainsi que la directrice adjointe et la cadre de santé.
- La situation financière très mauvaise a débouché sur un résultat déficitaire.
- La visite de certification qualité par les experts de la Haute Autorité en Santé (HAS) s’annonçait en même temps
- Face à cette situation globale de la clinique très inquiétante, mettre en place un accompagnement pour remettre du bien-être face au mal-être impressionnant trouvé dans cet établissement psychiatrique
- Apporter de la sérénité dans l’urgence
- Trouver la performance par le bien-être
- Etablir un diagnostic partagé et collaboratif avec tous les salariés pendant 2 jours. Plus qu’un diagnostic, qui pourrait laisser croire que nous posons un constat d’auditeurs, nous utilisons l’image d’un camp de base, co-construit pour établir solidement la base vie du parcours de transformation culturelle à venir.
- Partage en assemblée plénière de tous les constats pour faire émerger avec les participants les 3 axes d’amélioration désirés.
- Animer 3 groupes de travail en mode participatif sur les 3 axes d’actions retenus
- Moins centrée sur une technique qu’une qualité d’être du manager avec ses équipes
- Des résultats concrets visibles en un an
- Un retour à l’équilibre en un an
- Une certification HAS obtenue avec le meilleur score possible
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