Le désenchantement par la perte d’emprise

Depuis des années, les entreprises parlent d’autonomie, d’agilité, de confiance. Mais dans les faits, beaucoup de collaborateurs ont le sentiment inverse : celui d’un travail de plus en plus contraint, où les décisions se centralisent, où le “comment” prend le pas sur le “pourquoi”.
La crise sanitaire avait pourtant montré autre chose : des équipes capables de s’auto-organiser, de décider, d’innover sans attendre la validation du sommet.

Cinq ans plus tard, ce pouvoir d’agir semble s’être évaporé.
Et si la clé du réenchantement tenait justement là : dans la capacité de chacun à retrouver prise sur ce qu’il fait ?

1. L’autonomie : un besoin humain, pas un luxe organisationnel

Les recherches en psychologie du travail sont unanimes : le sentiment d’autonomie fait partie des trois besoins psychologiques fondamentaux, avec la compétence et l’appartenance (Deci & Ryan, 1985).
C’est le besoin de se sentir acteur, de pouvoir influencer son environnement, de ne pas subir.

Pendant le premier confinement, ce besoin a trouvé un espace : les organisations ont été contraintes de faire confiance, et les salariés ont prouvé qu’ils pouvaient s’autoréguler.
Les décisions étaient plus rapides, les priorités plus claires, les circuits plus courts.

Cette expérience a laissé une empreinte profonde : les collaborateurs ont découvert le plaisir d’agir, et non seulement d’exécuter.
Depuis, chaque tentative de reprise de contrôle — reporting excessif, retour forcé au bureau, procédures à rallonge — est vécue comme une perte de sens.

2. Le coût invisible de la bureaucratie

Le “gouvernement par la règle”

Le sociologue François Dupuy parle de “gouvernement par la règle” pour désigner ce réflexe managérial de contrôle.
Quand l’entreprise perd confiance, elle compense par des normes, des process, des KPI.
Mais cette logique produit l’effet inverse de celui recherché : elle freine la réactivité, la motivation et l’innovation.

Chaque règle nouvelle retire un morceau d’autonomie à ceux qui font.
Résultat : les managers de proximité deviennent des contrôleurs plutôt que des facilitateurs, et les salariés s’éloignent du sens de leur mission.

Une paresse organisationnelle

Dupuy évoque aussi la “paresse des dirigeants face à l’organisation du travail”.
Trop souvent, les questions d’organisation sont déléguées ou traitées comme des sujets techniques, alors qu’elles sont le cœur du problème.
Tant qu’on ne repense pas la façon dont le travail s’effectue réellement, les injonctions à la coopération ou à la responsabilisation resteront des mots creux.

3. Autonomie et santé : le lien est prouvé

L’autonomie n’est pas qu’un levier de performance.
C’est aussi un facteur de santé mentale et physique.

Les travaux de la Dares montrent que les salariés disposant d’une forte marge de manœuvre présentent deux fois moins de risques dépressifs que ceux soumis à un contrôle étroit.
De même, l’absentéisme augmente de 40 % chez les salariés dont le sens du travail a diminué, et baisse de 18 % quand ce sens augmente.

Autrement dit : autonomie = vitalité organisationnelle.
Quand les individus peuvent décider, ajuster, expérimenter, ils mobilisent leurs ressources cognitives et émotionnelles.
Quand ils ne le peuvent pas, ils s’éteignent peu à peu.

4. Les conditions d’un vrai pouvoir d’agir

L’autonomie ne se décrète pas. Elle se construit dans un écosystème de confiance.
Trois conditions sont nécessaires :

1. Une clarté sur le cadre.
   L’autonomie n’est pas l’anarchie. Elle nécessite un cap clair, des valeurs partagées et des règles du jeu explicites.

2. Une confiance dans la compétence.
   Faire confiance ne consiste pas à “lâcher prise”, mais à reconnaître la capacité des équipes à décider.
   Cela suppose d’investir dans la formation, la montée en compétences et la reconnaissance.

3. Un droit à l’erreur réel.
   Sans droit à l’erreur, il n’y a pas d’innovation. L’autonomie exige une culture qui valorise l’apprentissage plutôt que la sanction.

5. L’innovation, fille de la liberté

80 % des innovations naissent à au moins trois niveaux hiérarchiques sous la direction (Observatoire Spinoza, 2022).
Ce chiffre suffit à montrer où se trouve la véritable intelligence de l’entreprise : dans les équipes qui font, pas dans les tableaux Excel.

Quand les salariés ont la liberté d’expérimenter, les idées affluent.
L’innovation n’est pas le fruit d’un processus, mais le résultat d’un climat de liberté.
Et cette liberté se nourrit de confiance, pas de contrôle.

6. Manager autrement : de la supervision à la facilitation

Le rôle du manager est en train de se transformer profondément.
Son autorité ne vient plus de son statut, mais de sa capacité à créer les conditions de l’action.

Le manager “classique” dit quoi faire.
Le manager facilitateur demande : de quoi avez-vous besoin pour bien faire ?
C’est une posture d’écoute, de coordination, de mise en cohérence.

Loin de l’image d’un manager “absent”, cette posture exige au contraire plus de présence, mais une présence différente : présence d’appui, pas de surveillance.

7. Redonner du pouvoir d’agir : un enjeu collectif

L’autonomie ne se limite pas à l’individu.
Elle se déploie aussi à l’échelle du collectif : équipes autogérées, réseaux de pairs, communautés métiers, coopérations interservices.

Ces structures hybrides permettent de recréer du lien horizontal et d’éviter la sur-centralisation.
Elles sont plus agiles, plus apprenantes, plus capables d’absorber la complexité.

Dans un monde incertain, le vrai pouvoir n’est plus celui de décider seul, mais celui de faire décider ensemble.

8. Le réenchantement par la responsabilité

Réenchanter le travail ne consiste pas à le rendre plus ludique ou plus confortable, mais à le rendre plus signifiant et plus responsabilisant.
Quand chacun retrouve la possibilité d’agir sur ce qu’il vit, le travail reprend sens.

Ce réenchantement repose sur trois piliers :

• la confiance, qui libère ;
• la reconnaissance, qui relie ;
• la responsabilité, qui structure.

En combinant ces trois dimensions, les organisations peuvent sortir du contrôle stérile pour redevenir des lieux d’intelligence collective et de vitalité humaine.

Réenchanter, c’est rendre la main

L’autonomie n’est pas un slogan managérial. C’est une condition du vivant.
Dans une organisation, comme dans la vie, on ne s’épanouit que quand on a prise sur le réel.

Redonner du pouvoir d’agir, c’est redonner de la dignité au travail.
Et c’est sans doute la plus belle définition du réenchantement : permettre à chacun de faire œuvre, pas seulement d’exécuter.

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Parce que la transformation n’est pas un modèle à copier : c’est une capacité à retrouver le mouvement.

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