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Livre blanc « Changer notre rapport au temps dans les entreprises et les organisations »

Et si notre rapport au temps n’était plus le bon ?

Et si notre quête effrénée de la performance ne faisait que
nous en éloigner petit à petit ?

A travers ce livre blanc, F-Cube interroge notre rapport au temps et son impact sur les organisations.

Au fil de ces quelques pages, nous vous proposons un nouveau regard, pour mieux répondre au enjeux de demain, ouvrir une nouvelle voie vers la performance et entrer sereinement dans l’ère post-covid…

De quoi parle ce livre blanc ? 

Ce livre met en avant ce qui nous semble nécessaire à faire évoluer dans notre rapport au Temps. Nécessaire au sens où cette nécessité – l’entrée dans l’ère post-Covid – engendre des contraintes tellement fortes sur les systèmes et les Hommes qu’ils vont devoir changer pour rendre ces contraintes supportables. L’intention de ce livre est d’éclairer les deux grandes tendances qui nous semblent à l’oeuvre pour adapter les entreprises et les organisations au monde de l’ère post-Covid : ralentir et faire de la place au vide… 

Télécharger le livre blanc 

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Manifeste de la résilience

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Date : 7 mai 2020

Auteurs : Frédéric Losfeld – Sylvain & Alexandrine Loubradou

A qui est destiné ce manifeste ?

Aux organisations et à tous ceux qui les composent. La nature de ces organisations peut être très variée, même si nous sommes partis des entreprises, qu’elles soient publiques ou privées.

Quelles sont nos motivations pour la résilience ?

Nous avons la conviction d’être entrés avec la pandémie du Covid-19 dans une période de troubles profonds, globaux et sans limite claire dans le temps. La concordance de multiples facteurs d’incertitude de grande ampleur (climatique, énergétique, sanitaire, écologique, sociétale, géopolitique, économique) font que nous ne pouvons pas savoir ce qui déclenchera la prochaine crise, mais qu’il y a une certitude, c’est qu’elle surviendra.

Dans ce contexte tout à fait nouveau pour nous, et rare dans l’histoire de l’humanité, nous partageons la conviction que la résilience va devenir le facteur principal d’appréciation des organisations, et qu’il faut s’y préparer. C’est l’opportunité d’une renaissance joyeuse, l’occasion de faire le ménage et de faire du neuf, d’agir en se faisant plaisir à inventer le saut de complexité qui se présente à nous. De la contrainte naît la créativité.

Pour quelles finalités ?

Ce manifeste a pour intention de :

  • clarifier pour la partager une vision de la résilience
  • développer les synergies et fédérer les bonnes volontés
  • proposer des principes d’action pour guider sur le chemin de la résilience

Ethique et valeurs de notre manière d’agir

  • Fluidité et agilité
  • Sagesse et intelligence collective
  • Regard résolument positif et lucide sur l’avenir
  • Bienveillance et inclusion
  • Action inscrite dans une dimension sociétale et environnementale
  • Démarche articulée du général au détail

 4 Valeurs de la résilience

  • Permettre à chacun d’être acteur
  • Développer l’intensité et la qualité des interactions sociales
  • Observer le Réel pour décider, tant en interne qu’en externe
  • Rechercher la pérennité

10 Principes d’action

La résilience est une démarche systémique. Elle s’intéresse en même temps à 3 niveaux en particulier, et aux interactions entre eux : l’organisation, les équipes, les individus. Chaque principe décrit ci-dessous s’applique à ces 3 niveaux, ainsi qu’à leurs interactions.

La résilience se constate après coup (la résilience s’éprouve), elle se prépare longtemps avant. Cette préparation n’est pas une évaluation des risques mais un travail sur les incertitudes.

La résilience est le moyen de transformer les crises en opportunités, les traumatismes en renaissances.

Être lucide sur sa propre situation et son état général est le point de départ essentiel de toute démarche de résilience : connaître ses forces, reconnaître ses vulnérabilités. A cet effet, un référentiel d’évaluation de la résilience est proposé.

Le développement des compétences individuelles et collectives nécessaires pour résister aux crises d’un monde / écosystème devenu chaotique et rebondir est le coeur de la démarche de résilience. La résilience n’est pas un état à atteindre, mais un processus continu.

La qualité de résilience est fondamentalement liée à la notion du juste niveau d’interdépendance : la densité et proximité du maillage des réseaux interne et externe de l’organisation, la vivacité de ses interactions, la réalité des échanges, la capacité et la volonté d’entraide de ses membres, le partage des ressources et de l’information pertinente.

Cela impose de prêter attention aux équilibres entre court terme et long terme, entre courte distance et longue distance, entre stocks et tension des flux, entre capacité d’action et impacts sociétal et environnemental.

En cela, les interactions sociales et les dimensions humaine et sociale sont clés. Être capable de les améliorer, de les cultiver et de les faire fructifier est également clé.

Se préparer à la résilience implique d’abandonner les schémas de pensée établis / croyances implicites, ce qui nécessite un esprit de lutte et de révolte contre les schémas établis, et sortir des chemins qui nous ont menés là pour se réinventer.

La résilience est un engagement : une personne, comme une organisation résiliente, comprend qu’elle est l’architecte de sa propre joie et de son propre destin.

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Webinaire « Apprendre et rebondir en temps de crise » les 11 et 19.06

Dans l’ère post-Covid, qu’avons-nous à apprendre de ces 3 derniers mois ? Que nous disent-ils de nous, de notre organisation, de notre écosystème ?
En quoi ces apprentissages sont-ils sources d’opportunités et comment rebondir ?

Lors de ce webinaire, vous découvrirez comment animer de manière pratique votre atelier de reprise.

Une animation interactive à deux voix par Sylvain Loubradou et Frédéric Losfeld, experts en transformation culturelle et en agilité des systèmes complexes.

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Je m’inscris au webinaire du 11 juin

Je m’inscris au webinaire du 19 juin

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Lequel du chêne ou du bambou est le plus résilient ?

Deuxième article de notre série sur la résilience. En cette période de crise, le mot résilience émerge dans les infos et les réseaux sociaux. Mais au fond, c’est quoi la résilience ? Détour d’horizon par une histoire sous forme de conte.

Il était une fois …

Beaucoup a déjà été écrit sur la résilience, par de multiples prismes, et notamment la résilience individuelle ; la résilience sociétale ;  la résilience des organisationsla résilience du vivant . Comment ne pas répéter ce que vous avez sûrement déjà vu ailleurs ?

Peut-être êtes-vous déjà lassé par ce nouveau mot à la mode. L’usure des mots est un des enjeux majeurs de notre temps : comment faire sens et communiquer, nous relier, si tous les mots sont usés et les lecteurs … désabusés ? Comment puis-je capter votre attention dans le temps que vous n’aurez pas à m’accorder ?

Je peux vous raconter une histoire.

Les deux sages, le chêne et le bambou

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Un jour, deux sages, l’un venu d’Orient, l’autre d’Occident, s’étaient donnés rendez-vous à mi-chemin de leurs villages respectifs, afin d’échanger leurs idées sur la résilience. Ils faisaient ce voyage deux à trois fois par an avec gourmandise, car ils savaient, en tombant dans les bras l’un de l’autre avec un sourire plein de malice, qu’échanger ses idées, c’est en obtenir de nouvelles sans s’appauvrir des siennes.

Si les deux sages étaient en joie de se retrouver, les temps étaient graves : la terre était dévastée par la maladie. Le long des chemins qu’ils avaient empruntés, partout la dévastation était visible, jusqu’aux arbres qui semblaient pleurer. C’est d’ailleurs à leur vue, en imaginant comment revivre après cela, que la question toute simple qui animerait leurs retrouvailles avait été énoncée : lequel du chêne ou du bambou est le plus résilient ? Voici en des termes que le passage du Temps a peut-être polis, le récit de leurs échanges.

– Le chêne, dit le sage venu d’Occident, est le plus résilient car la force de son bois, l’ossature de ses branches et la vigueur de son tronc lui donnent une résistance à toute épreuve.

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– C’est le bambou, répondit le sage venu d’Orient. Car, lorsque la tempête souffle, le bambou plie, mais ne rompt pas. Lorsque le vent cesse, il se redresse. Il peut ainsi, par sa souplesse, s’adapter aux évènements. Le chêne, lui, ne le peut pas.

– Tu parles du vent, mais si le chêne pousse à l’abri d’une vallée profonde, il ne craint pas les tempêtes, n’est-ce pas ?

– C’est juste. Si le chêne était posé au bord d’une falaise venteuse où ses racines, empêchées par la pierre dure, ne pouvaient s’enfoncer profondément, il aurait été très certainement plus exposé, et nous l’aurions jugé moins résilient.

Le sage venu d’Orient se tut, puis après une pause ajouta :

– Un chêne n’en vaut pas un autre, de même pour le bambou. Il faut donc considérer nos arbres dans le lieu où ils vivent, car les liens qu’ils y tissent ou non enrichissent ou appauvrissent leur résilience.

– Et si cet arbre n’est pas seul, mais au milieu d’une forêt de ses congénères ?

– C’est un peu la même idée. Ce sont les liens qu’ils tissent avec les autres êtres vivants de son territoire qui augmentent sa résilience. Mais ton regard est horizontal. L’arbre est l’image de la verticalité dans mon pays. Que t’inspire cette vision ?

– Les racines et le ciel.

– Les racines d’abord. Il s’agit de la force de Vie. De quel caractère l’arbre peut-il se prévaloir pour se prémunir des maladies, des tempêtes, du vieillissement ? La souplesse ne vaut rien sans ancrage, la résistance non plus. Où puiser le rebond si l’arbre se déracine ?

– Les racines, et maintenant le ciel.

– Le bambou comme le chêne ne se posent pas de question. Ils sont au monde pour devenir ce qu’ils sont en poussant vers le ciel. Ils ont un but simple qui les emplit d’une certitude inébranlable. C’est une force de résilience inestimable de savoir où l’on va alors que la Vie vous entoure d’incertitudes à chaque lever du soleil.

– Aussi résistant soit le chêne, aussi souple soit le bambou, les tempêtes et les maladies surviennent, comme celle que nous traversons en ce moment. Tous ne résisteront pas. Les autres seront marqués par l’épreuve. Les chênes que j’observe autour de chez moi d’abord cicatrisent. Puis ils se reposent, peut-être un an ou deux, ou plus, avant de repartir. Des branches en moins, le feuillage troué, la sève réorientée là où la Vie aura le plus de chances d’avancer, ils repousseront à nouveau.

– Le bambou a une autre stratégie. Sa résilience repose dans son inlassable repousse, ce don pour la renaissance. Il tisse un formidable réseau racinaire qui peut soulever la terre et les constructions de l’homme. Il fait sans cesse de nouveaux rejetons. Ainsi, la maladie ou les forces de la nature peuvent l’abattre, il s’est déjà reproduit. Il appartient à un pied, à un groupe. C’est le groupe qui soutient, traverse l’épreuve et grandit à nouveau.

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A un moment de cette discussion passionnée où les idées s’enflammaient en faisant briller les yeux de nos deux sages, l’un dit à l’autre :

– J’ai l’impression que nous ne pourrons jamais répondre à notre question initiale. Comment pourrions-nous savoir qui est le vainqueur ? Avons-nous un moyen de mesurer leur résilience ?

C’était le sage d’Occident qui avait parlé. Son ami proposa :

– Et si nous regardions lequel vit le plus longtemps ? La durée n’est-elle pas la mesure de la résilience ?

– Si c’est le cas, alors le chêne est le plus résilient. A-t-on jamais vu un bambou vivre aussi longtemps ?

– Mais que lui importe de vivre aussi longtemps ? Peut-on lui reprocher un manque de résilience, uniquement parce que sa vie serait plus courte que celle du chêne ?

Les deux sages sentaient qu’ils approchaient du terme et qu’une conclusion demandait à germer au terreau de leurs mots. Le silence se fit, puis l’un et l’autre prirent la parole :

– Les deux arbres ont chacun leur tactique. L’un a pour lui plus de résistance, l’autre plus de souplesse. L’un grandira plus haut, l’autre moins. L’un vivra plus vieux, l’autre moins. L’un sera plus solitaire, l’autre sera nombre.

– Mais si le chêne avait voulu se faire souple, en tentant de plier, il aurait rompu. Si le bambou avait décidé de ne plus plier, il aurait rompu également. L’un et l’autre n’auraient pas fait usage de leurs forces et auraient décuplé leurs vulnérabilités. Désalignés, loin de leur cohérence interne, ils se seraient chacun effondrés, à leur façon.

– Comme à leur façon, dans un juste équilibre, chacun est résilient.

Avant de se séparer, satisfaits et enrichis des idées de l’autre, ils échangèrent un dernier clin d’oeil malicieux et sage à la fois :

– Peut-on être fort et souple à la fois, demanda l’un ?

– Le faudrait-il, renchérit l’autre ?

Sur le chemin du retour, l’un vers le Ponant, l’autre vers le Levant, ils regardaient la dévastation de leur Temps d’un autre oeil. Désormais emplis d’une vision complète de ce qu’est la résilience, chacun écrirait dans sa langue ce qu’ils avaient appris ensemble.

C’est dans un de ces livres que j’ai pu extraire ces quelques lignes. J’espère avoir ainsi capturé l’esprit de ce qu’est la résilience, et l’avoir partagé avec vous. À votre santé !

JD michel

Covid-19, Anatomie d’un désastre.

Exceptionnellement, cet article ne traitera pas de transformation culturelle ni de complexité, mais de la période sidérante que nous sommes en train de vivre. Confiné moi-même, j’ai voulu comprendre ce qui nous arrivait. La vidéo qui fait le contenu principal de cet article est la meilleure source qui m’ait été donnée.

J’ai voulu la partager le plus largement possible pour (modestement) apporter de la lumière. Cette vidéo est une interview de Jean-Dominique Michel. Difficile d’être audible et crédible dans la marée nauséeuse de « l’information » qui nous agresse depuis plus de deux mois. Voici donc le pedigree (issu d’un article écrit par l’intéressé) de Jean Dominique Michel, anthropologue de la santé de renommée mondiale, afin d’asseoir sa légitimité à parler du sujet :

« Anthropologue de la santé et expert en santé publique, mon métier consiste depuis plus de 30 ans à étudier les pratiques des soins et les dispositifs sanitaires. J’arrive à un âge où l’on sait (hopefully) qu’on n’est pas le nombril du monde et (sauf exception) qu’on n’a pas inventé le fil à couper le beurre. J’ai quelques références dans mon domaine, comme celle d’être (malgré  l’embarrassante immodestie de ce propos) un des meilleurs connaisseurs actuels des processus de salutogenèse et de rétablissement ainsi que des déterminants de la santé. »

Ces propos sont ceux d’un scientifique. Ni dogme ni idéologie ici. Uniquement des faits posés avec recul, fondés avec sagacité sur des analyses intelligentes et rationnelles. Ça fait du bien. Ses conclusions sont étayées et sans appel, elles rassurent et surprennent (c’est un euphémisme) :

  • «  Le Covid-19 a les mêmes taux de contagiosité et de létalité en ordre de grandeur que les grippes saisonnières
  • Nous disposons d’une médecine de qualité, mais d’une santé publique moyenâgeuse
  • « Le confinement, […] c’est le pire cas de figure pour faire flamber une épidémie. »
  • « Un train de réponses intelligent, c’est : multiplier la capacité de dépistage, dépister le plus de gens possible, mettre en quarantaine ceux qui sont contagieux et utiliser le traitement à base d’hydroxychloroquine. »
  • « Les interventions sur le lien social sont plus efficaces que les réponses sanitaires. Et là on a isolé des centaines de milliers de personnes de manière durable. »

Pour que nous en sortions plus intelligents, et que chacun puisse se faire son propre avis.

Fresh plant growing out of concrete

De la performance à la résilience

Nous vivons une époque où la qualité principale d’une organisation devient sa résilience. Pourquoi ? Eléments de contexte, prise de recul : cette crise n’est pas la dernière. En quoi va-t-elle changer les indicateurs de performance classiques ? Une voie se dessine : de la performance à la résilience.

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Fondu enchainé

Au début, on croyait que c’était une crise. Qu’il y aurait un avant et un après. Puis ça s’est installé dans la durée, avec au moment où j’écris, un énorme flou sur la « sortie ». Un ami me disait « il faudra apprendre à vivre avec ». Il avait en tête de porter un masque dans les lieux publics, de garder ses distances. Si l’après ressemblait à ça, franchement, les changements seraient minimes. Je pense qu’il n’y aura pas de « sortie de crise », mais plutôt comme un fondu enchaîné au cinéma, où deux images se superposent : un temps pendant lequel l’une apparaît et l’autre disparaît, les deux phénomènes n’étant perceptibles qu’une fois le mouvement achevé. Nous sommes, il me semble, au tout début de ce fondu.

Ce fut d’abord une sidération : on n’y croyait pas. Puis ça continue avec un sentiment diffus, toujours plus bizarre « d’y être sans y être ». Je m’explique. N’avez-vous pas déjà entendu quelqu’un vous dire (ou vous-même) : « On pourra dire qu’on y était » ? Mais qu’on était où ? A un moment historique ? Une bascule de l’histoire ? A quelques rares exceptions près – je pense au symbole de la chute du mur de Berlin, et à Rostropovitch en train de jouer du violoncelle dans une brèche -, vivre un moment historique est une pure vue de l’esprit : l’Histoire s’écrit après les évènements, qu’elle choisit de mettre en valeur ou d’ignorer. Pendant les évènements, globalement, on doit continuer à s’occuper des gosses, faire à manger, travailler, appeler mamie, faire les courses. Le quotidien, quoi. Et pendant ce temps-là, le monde change, à côté de nous, en dessous ou au dessus de nous, en parallèle de nous, mais pas sans nous. Nous ne le ressentons probablement pas tout de suite, mais indéniablement nous sommes changés par le monde, « à l’insu de notre plein gré » comme disait les Guignols. Les changements étant rarement brutaux, leurs effets sont souvent difficiles à conscientiser. Ce que je veux dire, c’est que sur le moment, il n’y a pas une musique grandiloquente qui nous indique, comme au cinéma, que ça y est, c’est le moment où il va se passer quelque chose.

La première fois qu’on vit vraiment le monde en train de changer

Cette fois-ci, les changements sont brutaux. C’est la première fois qu’on vit vraiment le changement de paradigme. Dans notre chair, dans notre quotidien. Ce gros mot n’est plus seulement le concept qui dit que nous sommes en train de changer de monde, c’est une réalité. Ce que nous vivons aujourd’hui est un bouleversement – le mot est faible – total : c’est la première fois que nous vivons grandeur nature ce que sera le monde d’après (après désignant le mois prochain, pas le siècle prochain).

Pour vous donner une idée de l’ampleur de ce qui reste à venir, Jean-Marc Jancovici explique (cliquez ici pour l’article) que la chute d’activité – et donc des émissions de gaz à effet de serre – provoquée par le confinement correspond au niveau d’émissions qu’il faudrait maintenir toute l’année, pour les 30 années qui viennent, afin de simplement maintenir la hausse de la température moyenne de la planète à +2°C. Voilà l’orde de grandeur des changements qui ont commencé à se concrétiser avec cette crise du confinement.

Prenez maintenant une minute et tentez d’imaginer votre vie pendant le confinement étendu à toute l’année. Voilà, c’est la nouvelle normalité pour les trente prochaines années. C’est quasiment inconcevable, on se révolte à cette idée, non ?

Un autre exemple ? La pénurie de masques dès le début de la crise sanitaire fut incompréhensible. Elle déclencha la colère et surtout, elle obligea nos soignants à s’exposer pour exercer leur métier, et elle interdit à la population tout autre solution que le confinement généralisé. Idem pour la pénurie des tests de dépistage. La première réaction – saine et rationnelle – est de relocaliser la fabrication de ces produits, de raccourcir nos chaînes d’approvisionnement, bref de diminuer notre dépendance. Bien. Transposons cela au pétrole. Totalement importé, et dont nos transports dépendent à 95%, le pétrole déclenchera des pénuries d’une tout autre gravité. Devons-nous attendre sans nous préparer que la même sidération nous fauche l’espoir du « comme avant », et nous laisse dans une situation bien plus catastrophique qu’avec le manque de masques lorsqu’il viendra à manquer (lire ici « Après la crise, sortir de notre addiction au pétrole »)? Nous devons changer de focus, d’indicateurs, d’objectifs pour nos modes de vie et nos entreprises.

Ancien monde – Nouveau monde

Le nouveau monde

Deux grandes tensions sont à l’oeuvre : celle de l’ancien monde qui veut à tout prix prolonger son mode de vie, préserver ses acquis et ses positions. Une tension de freinage. Tout le monde n’est pas convaincu – loin de là – que nous serons contraints, individuellement et collectivement à changer pour simplement continuer à vivre. Trois exemples récents : le Medef et l’AFEP demandent le report de toute transition écologique (lire ici), l’Europe qui brade le Green Deal sur l’autel de la relance économique et financière (lire ici), et l’amendement imposant des critères écologiques aux prêts de sauvegarde des entreprises refusé (lire ici).

L’autre tension est celle du nouveau monde, dont l’émergence serait nécessaire pour évacuer ces tensions. Une tension de Naissance, ou de Renaissance, comme la période qui s’est déroulée il y a environ 550 ans, et qui marquait elle aussi la fin d’un cycle et le début d’un autre. L’idée n’est pas d’être catastrophiste, ou faire dans la collapsologie, mais d’être lucide. La lucidité aujourd’hui, c’est ce qui nous permettra de faire les bons choix, en pleine conscience pour demain. C’est une formidable opportunité, cette renaissance qui s’offre à nous. Il  n’y aura pas que des moments faciles, c’est une certitude, mais quelque chose de nouveau émergera, qu’on le veuille ou non, qu’on le subisse ou qu’on le prenne en main.

Alors, qu’est-ce qui va changer ?

Savoir rebondir

Vous pouvez aujourd’hui sentir et ressentir le changement et les ordres de grandeur de ce qu’il implique, c’est une chance extraordinaire. Dans un tel monde, quels seront les critères de succès ? Qu’est-ce qui aura de la valeur ? La performance économique et financière, ou la capacité à résister et à rebondir pour se développer à nouveau ? Nous avons la conviction d’être entrés avec la pandémie du Covid-19 dans une période de troubles profonds, globaux et sans limite claire dans le temps. La concordance de multiples facteurs d’incertitude de grande ampleur (climatique, énergétique, sanitaire, écologique, sociétale, géopolitique, économique) font que nous ne pouvons pas savoir ce qui déclenchera la prochaine crise, mais qu’il y a une certitude, c’est qu’elle surviendra.

Nous sommes entrés de plein fouet dans une zone de turbulences d’ampleur et de durée inconnues. Comme pendant un tremblement de terre, on n’aurait qu’une hâte, c’est que ça se finisse, alors qu’en fait ce n’était que la première réplique.

Dans ce contexte tout à fait nouveau pour nous, et rare dans l’Histoire de l’Humanité, nous partageons la conviction que la résilience va devenir le facteur principal d’appréciation des organisations. Ça ne veut pas dire qu’il n’y aura plus besoin de performance, mais que celle-ci sera secondaire face à la résilience. Voilà ce qui tend à se mettre en place, et auquel il serait sage de se préparer.

Dans notre prochain article à paraitre

En cette période de crise, le mot résilience émerge dans les infos et les réseaux sociaux. et si elle doit devenir le nouvel horizon des organisations, au fond c’est quoi la résilience ? Tour d’horizon et portrait robot.

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Le Temps n’existe pas

Voir les fleurs pousser 

Ça n’arrive jamais d’avoir le temps de voir les fleurs pousser. D’observer les bourgeons aux branches se gonfler et devenir fleurs, ou feuilles. D’entendre les oiseaux dans Paris. Comme si le temps ralentissait. Ou plutôt, parce que l’excitation ambiante s’est atténuée, les choses tranquilles se laissent à voir et à entendre.

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Il y a quelques semaines, qui semblent une éternité, nous étions tous en train de courir à nos milliers d’activités journalières. Aujourd’hui, nous tournons en rond, et pourtant les journées se remplissent. Parfois d’ennui, mais pas que. Je pense à mes parents retraités au sujet de qui je me demande à quoi ils occupent leurs journées, et qui vous répondent qu’ils ne voient pas le temps passer. Mais quelle est donc la nature de ce temps élastique, quelle est sa texture qui lui donne parfois de l’épaisseur, parfois de la transparence ? Le temps serait-il caméléon ? Et si le temps n’existait pas ?

Temps mesuré et temps vécu

Ici, il faut que je remercie Marc Halevy, ce puit de connaissances à l’eau si claire, pour la limpidité des concepts dont je vais m’inspirer ici. Le temps n’est pas qu’une addition de secondes, pas plus qu’il ne peut être réduit à deux aiguilles qui se courent après. Une montre indique l’heure et une date, elle n’est pas le temps. Autrement dit, le temps n’est pas que mesure, le temps est vécu.

La manière dont on en parle dit beaucoup de notre vécu du temps. On ne voit pas le temps passer, et aux temps contraires, il faut tuer le temps tellement il est lent. Proust écrivait à la recherche du temps perdu … car il faut trouver le temps de faire telle ou telle chose soi-disant importante pour nous – mais nous ne les faisons pas -, de réaliser tel ou tel souhait. Et certaines âmes, volontaires et charitables, prennent le temps de le donner aux autres. Aujourd’hui, le temps nous est donné. Pas à tous, car le télétravail a invité le temps qui presse à la maison, et les nombreuses applications de productivité à distance promettent de vous faire gagner du temps, ou au moins d’arrêter d’en perdre.

Chacun perçoit le temps par son vécu : plus ou moins lentement selon l’ennui ou la passion disait Bergson ; selon l’activité ou l’oisiveté (c’est moi qui prolonge) ; selon le devoir ou la liberté ; selon la perte ou les retrouvailles ; selon le don ou l’avarice. C’est peu dire que le temps est relatif : il varie tant d’un individu à l’autre, d’une situation à l’autre, qu’on peut se demander si cette notion tiroir ne cache pas sous le fourre-tout de son vécu un vide existentiel …

Alors, en pleine crise de confinement, quel est votre vécu ?

Alors, en pleine crise de confinement, quel est votre vécu ? Comment êtes-vous entrés dans ce moment inédit, avec quelles forces, avec quelles peurs ? Le temps n’est pas une flèche, le temps est durée. Il ne s’écoule pas, il s’accumule. Le temps, c’est de la mémoire.

Le présent est le cambium de l’arbre, la couche vivante à la surface du tronc et des branches, sous la couche protectrice de l’écorce et sur le bois qui s’est accumulé en grandissant. Le bois est le passé du cambium, ils sont une seule et même chose. Le présent a son passé « sous lui », continuellement « présent dans le présent ». Nous vivons ce temps présent différemment selon notre histoire, notre mémoire, selon le bois dont nous sommes faits. Ce n’est ni bien ni mal, c’est. Le présent prend alors une tout autre ampleur, une tout autre épaisseur : il engendre à chaque instant ce que nous devenons, à partir de ce que nous sommes. Ce que vous faites de votre présent donne de la substance au temps, et à la Vie. Plus vous le vivez, plus il est intensément réel. Plus il paraît lent, plus en fait il est plein.

Le temps n’existe pas 

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C’est là précisément que les choses tranquilles se laissent à voir et à entendre. C’est là l’opportunité que cette crise nous offre à choisir. Car comme Zénon d’Elée le disait, le temps n’existe pas puisque seul le présent est, et qu’il est éternellement. Quelques semaines peuvent sembler une éternité. Une année peut sembler un jour. Mais dans une seconde se trouve tout l’Univers passé, présent et à venir.  Pour ceux qui auront pu y goûter, ce temps sans remous s’éteindra à la sortie du confinement sans vigilance de notre part. Comment ne pas se faire reprendre par le rythme d’avant ? Y aura-t-il pour vous un temps d’avant et un temps d’après ?

Une collègue me disait que grâce à la crise, elle avait trouvé le temps de reprendre la méditation. Cela m’a fait réfléchir : pourquoi n’avait-elle pas été capable de méditer « en temps normal », et qu’il avait fallu un « temps de crise » pour qu’elle s’y remette ? Y aurait-il un temps subi et un temps contraint, un temps volontariste et un temps du laisser faire ? Je ne sais pas.

Un baromètre du Temps 

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Il faudrait inventer une sorte de baromètre du Temps qui nous avertirait lorsque varierait la pression atmosphérique des heures. Ainsi, nous prendrions conscience des moments que nous vivons en apnée, qui passent sans qu’on s’en aperçoive ; ou des plongées dans le passé dont on revient passablement engourdi ; ou de cette course folle dans l’avenir – pas le Grand qui se pense, non, celui de l’après-midi ou du lendemain, celui de la to-do list et des e-mails à purger. Tous ces moments où nous sommes hors du temps. Car, en reformulant Zénon d’Élée, il n’y a pas d’autre temps que celui du présent.

Alors tentez cet exercice tout simple qui, une fois décrit, clôturera cet article, et je vous laisserai en paix.

Êtes-vous assis, debout, ou couché ? Vous sentez-vous tendu ou relaxé, vif ou amorphe, sombre ou lumineux ? Sentez-vous votre poitrine monter et descendre ? Percevez-vous l’air qui entre et qui sort de vos poumons ? Entendez-vous votre coeur battre ? Votre ventre vous parle-t-il ? Vos pensées vous assaillissent-elles ou ne sont-elles que quelques bulles sur un océan de calme ? Respirez. Plus lentement, plus profondément. Allez vers le centre (un peu en dessous de votre nombril), et vous percevrez plus clairement les bruits autour, la lumière, l’agitation du monde. Toutes ces sensations qui font que vous êtes vivant, et que le temps n’existe pas.

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Trop de temps maintenant ?

Je vous parlais dans un article récent de cette maladie moderne et occidentale de croire que le Temps ne vaut que s’il est plein. Et bien ça y est, confinement oblige, notre temps s’est vidé. D’un seul coup. Est-ce une bonne nouvelle ?

Trop de temps ?

Ce n’est pas comme si notre quotidien au travail s’était amélioré. Nous n’avons plus de travail et nous n’avons plus de quotidien. Le confinement nous a lâchés dans une sorte de no man’s land, désertique car personne n’a le droit d’être en présence de personne. Nous n’avons plus rien à faire de ce que nous faisions d’habitude : tous nos repères ont sauté.

Pourtant, le temps nous offre une continuité troublante : le temps où nous travaillions – c’était il y a deux semaines, et à la fois c’est une éternité – était un temps contraint, le temps du confinement aussi. Je ne saurai dire aujourd’hui de la surchauffe ou de l’arrêt total lequel est le pire. Mais ce qui est sûr, c’est que subir plutôt que choisir change du tout au tout notre relation à ce qui nous arrive. Notre liberté d’agir est entravée quand nous sommes obligés de subir.

Je ne peux pas me plaindre d’avoir trop de temps maintenant, j’en réclamais. Pourtant, au bout de quinze jours de confinement, je ne sais pas encore quoi en faire. Je n’ai pas l’habitude du vide. Il ne suffit pas de le réclamer, il faut encore l’apprivoiser.

Au début, et je l’expérimente encore en ce moment, le vide déstabilise. Le vide peut être culpabilisant : je devrais être en train de faire quelque chose et je ne fais rien. Il peut être déprimant : je ne suis plus utile à rien, à quoi je sers ? Le vide peut être angoissant quand mes pensées, à force de s’agiter et de tourner en rond, prennent en masse et se transforment en mayonnaise d’angoisse : Que vais-je devenir ? Mon job ? Le crédit de la maison ? Les études des enfants ? Boucler la fin du mois ?

Autorisons-nous à passer par toutes ces émotions

La peur de l’avenir, la colère de l’injustice, la tristesse de l’insensé. Ce deuil que l’on ressent en ce moment, il faut le traverser par les 6 étapes du cycle de Kübler-Ross et Kessler, rappelé dans cet article  : le déni, la colère, la négociation, la tristesse, pour arriver à l’acceptation et au sens. A partir de l’acceptation, on peut trouver au vide un autre sens.

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Qu’est-ce qu’un moment vide ? Un moment de mieux, et non un moment de plus. Un moment de mieux, c’est donc un moment sans rien faire, sans chercher à s’occuper coûte que coûte. C’est un moment de qualité, un temps immatériel, donc. Relire Éloge de l’oisiveté de Sénèque, vous disais-je, qui définit l’oisiveté comme un refus des activités matérielles, et comme une indispensable activité de l’esprit essentiel au bonheur de l’humain. L’esprit, le mot est dit. Ce confinement nous offre l’inestimable opportunité de cesser de remplir le vide avec de la matière pour l’enrichir avec l’esprit.

Arrêtons donc de faire pendant un moment, et concentrons-nous sur l’essentiel, comme beaucoup de posts l’imposent à l’impératif sur les réseaux sociaux, bien plus qu’ils ne le proposent. Comme si c’était facile.

Essence et ciel

Qu’est-ce que l’essentiel pour vous ? Quelle essence et quel ciel pour vous ? Rien que trouver une réponse satisfaisante à cette question devrait vous occuper un bon bout de confinement. Je trouve assez irresponsable de balancer une telle injonction, comme s’il y avait un essentiel universel, une vérité universelle, et qu’en plus tout le monde la connaissait. Et que finalement, il suffisait que quelqu’un nous rappelle de revenir à cet essentiel pour qu’on s’y connecte comme si on n’avait qu’à zapper du fond de notre canapé : Ah ben oui, tiens c’est vrai. C’est sur quelle chaîne déjà l’essentiel ?

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Se poser la question de ce qu’est l’essentiel est … essentiel. Ensuite, si vous avez identifié ce qui fait votre essence, votre raison d’être, alors viendra le temps de s’y consacrer, de s’y concentrer. Une chose à la fois. Peut-être que ceux qui donnaient ce conseil pensaient à s’occuper de sa famille, pour prendre soin de soi, méditer, cuisiner, lire. Oui, bien sûr, mais de quelle manière ? Ça veut dire quoi s’occuper de sa famille ? Je fais quoi en pratique ? Si je lis, je lis quoi ? C’est la manière qui traduit le sens que vous y mettez. Ça vaut le coup de prendre le temps de se poser la question de l’essentiel, mais rien d’évident là-dedans en période de confinement. Quelques conseils pour le faire, sous forme de quelques bonnes questions à se poser :

  • Qu’est-ce qui vous rend heureux ?
  • Ou, qu’est-ce qui vous donne un sens profond d’avoir accompli quelque chose ?
  • Si vous aviez tout l’argent du monde, à quoi passeriez-vous votre temps ? Pour quoi ?

Je repense aux Stoïques et à cette citation de Marc Aurèle pour finir : « que la force me soit donnée de supporter ce qui ne peut être changé et le courage de changer ce qui peut l’être, mais aussi la sagesse de distinguer l’un de l’autre. »

Que peut-on changer aujourd’hui ? Que doit-on accepter ?

Prenez soin de vous,

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Comprendre le management de demain grâce aux lois de la physique

De la mécanique à la thermodynamique

On a longtemps appliqué les lois de la mécanique aux organisations. Parce qu’au début, les organisations étaient simplistes et faussement assimilables à des pièces d’assemblage. Le langage de l’entreprise n’est-il pas toujours empreint de cet héritage : les rouages de l’entreprise pour parler autant des différents services que de leurs interactions ?  Les pièces d’un puzzle pour imager la cohésion d’une équipe, ou un problème résolu ? Les images d’engrenages et de puzzles dans les présentations Powerpoint sont légion, et n’ont fait que relayer cette pensée mécaniste dans les outils « modernes » de la communication d’entreprise.

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Les temps ont changé, et ils sont devenus complexes. Il convient pour être performant de fonder désormais les lois du management sur la physique des systèmes complexes, fille de la chimie et de la thermodynamique.

Les organisations sont déjà en train de bouger, soit en surfant sur la vague lorsque les dirigeants ont anticipé les évolutions de leur écosystème, soit en brasse coulée lorsqu’ils les subissent. L’intention de ce court article est d’éclairer les premiers changements nécessaires et suffisants sur lesquels se concentrer pour pérenniser vos organisations.

Les lois cosmiques s’appliqueraient-elles au management ?

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Question : les lois intangibles qui ordonnent l’Univers et la Nature s’appliqueraient-elles également au management ? Réponse : oui.

Question : vous êtes-vous déjà demandé pourquoi une planète est ronde plutôt que cubique ? Pourquoi n’avez-vous jamais vu (et ne verrez jamais) de goutte d’eau pyramidale ? Réponse : parce que les lois de la physique nous apprennent qu’un système cherche en permanence à minimiser l’utilisation de ses ressources, pour garder ou retrouver sa position d’équilibre.

En environnement chaotique – vous voudrez bien admettre que nous vivons une période chaotique -, nos organisations sont soumis à de multiples contraintes, évènements internes ou extérieurs qui créent des tensions et nous mettent en déséquilibre. Le déséquilibre n’est pas mauvais en soi, puisqu’il est source de mouvement. Mais il induit en réaction, pour durer, un mouvement de retour à un équilibre. L’équilibre final n’est pas toujours le même que celui de l’état initial, et c’est là que ça devient intéressant.

Donc, pour minimiser l’énergie nécessaire à son équilibre, un système complexe doit évacuer ces tensions. Il n’a que deux façons de le faire : en diluant la tension (ça s’appelle l’entropie), ou en la concentrant (ça s’appelle la néguentropie). Pour évacuer cette tension en la concentrant, ce système doit créer une structure d’un niveau de complexité supérieure. Quand j’écris « doit », c’est pour dire que c’est ce qu’il se passe en accord avec les lois physiques qui régissent ces phénomènes. Comme le volume de l’eau « doit » augmenter lorsqu’elle se transforme en glace ou en vapeur.

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On nomme ces structures, les structures dissipatives. Elles existent à toutes les échelles et pour tout types d’activités : la création d’une galaxie plutôt que rien ; une idée plutôt que l’oubli ; un groupe de personnes produisant quelque chose ensemble, plutôt que des individus isolés, sans interaction ni fruit commun.

Loi n°1 : il faut produire une tension pour mettre en mouvement une équipe

Pour mettre en mouvement un système, disons une organisation humaine, une entreprise, une équipe, il faut qu’il y ait une tension entre un état actuel et un état futur souhaité. Une tension au sens de tendre vers. C’est la dissipation de cette tension qui crée le mouvement. Si le sens du mouvement n’est pas déterminé (manque de sens, d’objectifs, voire même d’intention) dans l’équipe, toute tension mise dans le système se dissipera dans toutes les directions, et ne produira rien, ou pas grand-chose. Si un sens est partagé, alors la dissipation de la tension se fera de manière cohérente, et l’équipe produira quelque chose. C’est la même chose qui se passe avec la lumière. La lumière qui se propage dans toutes les directions éclaire mais ne produit que très peu d’énergie. Pour qu’elle produise de l’énergie, il faut la concentrer (avec des miroirs par exemple), ou mieux, la rendre cohérente. Ça s’appelle un laser.

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Loi n°2 : Il faut un sens commun à l’action. S’il n’y a pas de sens commun, toute tension se diluera et n’aura aucun effet.

C’est lorsque l’équipe concentre sa tension pour la dissiper qu’elle produit quelque chose d’un niveau de complexité supérieur. C’est ce qui la dépasse quelque part, magique dirait-on si on ne comprend pas ce qui est à l’oeuvre. En fait, lorsqu’une équipe parvient à résoudre une tension commune de manière cohérente, elle accomplit quelque chose de nouveau, c’est à dire que les individus qui la composent n’auraient pas pu accomplir isolément. C’est ce qui fait que ce n’est plus une somme d’individus mis côte à côte, mais une équipe, quelque chose avec une identité spécifique, des manières de fonctionner qui lui sont propres, des valeurs, un but commun, et des liens. Ce qu’une équipe performante produit de plus grand qu’elle, c’est de la confiance, de la coopération, du respect. Quelque chose d’intangible mais tellement puissant. Décrivons une équipe comme un système complexe :

  • Elle est auto-référentielle : ce qu’une équipe produit et devient ne se définit que par rapport à elle-même, poussée par ses forces internes. Ces forces internes, ce sont l’énergie mentale, l’intention profonde, la volonté entrepreneuriale du leader.
  • Ce qui caractérise une équipe n’est pas la somme des caractéristiques de ses membres. Ses caractéristiques sont des propriétés émergentes de l’équipe, produits d’une alchimie qui lui est propre.

 

Comment créer cette tension qui met en mouvement l’équipe ?

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Classiquement, c’est le manager qui met la tension. Le leader donne la direction. Le manager peut chercher à créer 3 types de tension :

  • la première est une tension d’appartenance venant de la peur ou des coûts excessifs d’un retrait : « si je ne fais pas ce qu’on me demande, je risque de ne pas avoir cette augmentation, ou cette promotion, ou de perdre mon job ». C’est une tension de contrainte et de peur. Elle ne produit pas d’énergie cohérente de grande qualité.
  • la seconde est une tension de loyauté dérivant d’un sentiment d’obligation morale. C’est une tension qu’on retrouve dans les pays anglo-saxons, ou dans l’engagement de la génération X à faire d’une vie carrière dans la même entreprise.
  • La dernière est une tension d’identification et d’attachement émotionnel à l’entreprise. Elle est de loin la tension qui a le plus de chances de créer ce quelque chose « plus grand que nous », un engagement, un état d’esprit commun, une envie commune, … Cette tension, au delà de ce qu’elle produit pour l’équipe, prend soin de ses membres. Si elle est bien amenée, cette tension peut même, à maturité, être entretenue par l’équipe elle-même : c’est la motivation intrinsèque. Elle a besoin pour être efficace d’un niveau d’engagement fort de chaque individu qui compose l’équipe, et d’un sens commun pour rendre les engagements individuels cohérents. A ces 2 conditions de maturité seulement, le manager devient inutile. L’équipe se manage elle-même. A ce moment-là seulement, le leader seul est nécessaire (pour donner la vision). C’est pour atteindre ce niveau – rare – de maturité que les managers sont appelés à se transformer en accompagnateurs. Accompagner à quoi ? A faire grandir l’engagement et le sens commun de l’équipe. Comment ? Grâce à la troisième loi.

Loi n°3 : la quantité et la qualité des interactions sont le moteur d’un système vivant

C’est de la chimie de base : plus on chauffe un milieu, plus les particules qu’il contient s’agitent, interagissent entre elles et produisent de l’énergie, qu’elles dissipent sous forme de chaleur. A l’instar de la température, les catalyseurs aussi favorisent les interactions. Transposé à l’art du management, « faire chauffer le milieu », c’est augmenter la quantité d’interactions. Les catalyseurs sont les leaders naturels qui par leur charisme inspirant, leur expertise reconnue, leur énergie fédératrice ou leur capacité à faire ce qu’ils disent, accélèrent les interactions et en augmentent la qualité : car l’exemple, en tirant vers le haut, induit le dépassement de soi. Les catalyseurs et la « chaleur de l’équipe » créent et facilitent l’émergence de cette structure d’un niveau de complexité supérieure qu’on appelle l’esprit d’équipe.

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On pourrait donc appeler les accompagnateurs « créateurs et facilitateurs d’interactions cohérentes », mais ce serait beaucoup moins clair 😉 Après tout, c’est moins le nom que l’on donne que ce qu’il décrit qui importe. Il reste d’ailleurs une notion à circonscrire pour préciser ce que recèle le nom d’accompagnateur. Toute réaction chimique nécessite d’être régulée pour éviter qu’elle s’emballe. Les accompagnateurs ont aussi un rôle dans la régulation des interactions. Chacun perçoit des tensions à différents niveaux, dans différentes conditions et déclenchés par différents évènements, ou situations. Les déclencheurs de tensions dans une équipe sont tout sauf homogènes, et il faut absolument se parler de ça, afin de maximiser la quantité et la qualité des interactions dans le temps. Les régulations d’équipe – feedback, one-to-one, co-développement, etc. – ne doivent donc pas avoir comme objectif de réduire les tensions, mais de les rendre cohérentes vers un but commun.

Pour aller plus loin …

Les 3 lois exposées ici ne sont qu’un échantillon de ce que les sciences de la complexité peuvent nous apporter en sagesse et en compréhension des groupes humains. Si vous souhaitez aller plus loin, demandez-nous une conférence, un atelier thématique ou un webinaire pour nous rencontrer, car le sujet nous passionne !

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