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Les 5 dysfonctionnements d’une équipe selon Patrick Lencioni

Notre expérience d’accompagnateurs de changement au sein de nombre d’équipes de direction, nous a convaincus de l’importance de la confiance et du savoir-être.

Nous observons sans cesse qu’une équipe est un système complexe et qu’il ne suffit pas de regrouper quelques personnes talentueuses et bien intentionnées pour qu’elles soient solidaires et travaillent ensemble de façon efficace. Ce qu’une équipe de direction sera à même de produire comme résultats dépend autant du savoir-faire (modèle de gouvernance, clarté des objectifs et des rôles, modalités de la prise de décision, qualité du management participatif, etc.) que du savoir-être (les comportements adoptés ainsi que les ressentis, croyances, attentes et perceptions de chacun par rapport à ses collègues).

Livre Patrick Lencioni
The Five Dysfunctions of a Team

Dans nos missions d’accompagnement d’équipes, nous nous inspirons du modèle de Patrick Lencioni, basé sur son best-seller The five dysfunctions of a team. Il ressort de ce modèle en pyramide les 5 dysfonctionnements d’équipe les plus fréquemment cités. Chez F-CUBE, en transformant chaque dysfonctionnement en facteur de succès, nous avons construit notre approche sur les 5 comportements à promouvoir pour gagner en cohésion d’équipe et en efficacité, qui peuvent être vus comme 5 niveaux de maturité successifs qui se construisent les uns après les autres.

Et comme l’indique clairement le modèle (voir le schéma ci-dessous), tout commence par la confiance, qui se marque chez chaque membre de l’équipe par la conviction que l’intention des autres est bonne et par la disposition à montrer sa vulnérabilité : il n’y a pas besoin d’être sur mes gardes car ils ne risquent pas d’utiliser mes points faibles ou mes erreurs contre moi.

Quand la confiance est installée (niveau de maturité 1), les gens osent s’engager dans des discussions passionnées et parfois émotionnelles sans avoir peur d’être pénalisés, ce qui ouvre la voie au deuxième niveau de maturité du modèle : la confrontation saine et les échanges en profondeur, garantissant l’engagement plein et entier derrière les décisions (niveau de maturité 3). Cet engagement acquis,  chacun sera naturellement enclin à se sentir partie prenante des décisions et co-responsable de celles-ci (niveau de maturité 4). Les membres de l’équipe font alors en sorte que les décisions se transforment en actes. Pour s’assurer que les décisions prises ont réellement pris corps dans le quotidien de l’entreprise, ils seront alors attentifs à ce que les actions auront produit, c’est à dire aux résultats (niveau de maturité 5). Ainsi, la confiance, par ricochets si l’on peut dire, construit la capacité de se dire les choses librement, qui produit l’engagement, qui produit la concrétisation et la réalisation de l’intention initiale. C’est la réalisation conforme à cette intention, on pourrait dire alignée ou congruente, qui est la performance de l’équipe, en perpétuel devenir.

Il est important de souligner que la maturité d’un groupe n’est pas la moyenne ou la somme de la maturité des individus qui le composent : c’est la somme des talents, des savoir-être de ses membres, ET de la totalité des interactions entre eux.

 Nous pouvons avoir au sein d’un comité des personnes à la conscience large et d’une grande maturité sans pour autant avoir un groupe fonctionnel. Le groupe a sa propre échelle de développement. Il est néanmoins certains que plus les membres sont matures, plus le groupe a des chances de dépasser ses difficultés et de se développer rapidement. Mais c’est bien sur le nombre des interactions et la qualité des relations que le niveau de développement d’un groupe se définit, comme tout système complexe.

Les possibles dysfonctionnements d’un comité de direction, d’administration, de projet ou de tout autre organe de gouvernance sont pour ainsi dire tout à fait normaux. On observe des stades de maturité différents dans l’évolution d’une équipe, et donc des degrés de fluidité et de leadership différents dans leur fonction si particulière de gouvernance dont dépend le reste de l’organisation. Positionner et prendre conscience du niveau de maturité de son groupe / équipe permet d’agir au bon endroit, avec les bons outils, et de construire le parcours de développement qui convient. Si vous voulez en savoir plus sur le parcours F-Cube et si vous êtes intéressés par une évaluation du niveau de maturité de votre équipe, contactez-nous ici .

FL-mHalevy

Séminaire « Apprivoiser les mutations complexes »

« Apprivoiser les mutations complexes ? Je n’y comprends rien, je ne sais pas quoi faire ! »
Dirigeants, Managers, DRH, vous aussi vous avez déjà entendu ou prononcé ces mots.
Que faites-vous , comment répondez vous aux mutations qui vous entourent ?

20 & 21 mai 2019

Dans une animation à deux voix, Marc HALEVY et Frédéric LOSFELD vous inviteront à penser, ressentir et vivre concrètement cette mutation et ses incidences socioéconomiques, pour vous-même et votre organisation.

Nous vous proposons un séminaire inspirant de 2 jours dans un lieu exceptionnel : La Maison Noétique, au lac des Settons dans le Morvan.

Cliquez ici pour vous inscrire

Et ici, pour découvrir le programme détaillé

Les animateurs de la formation :

Marc HALEVY, physicien de la complexité, philosophe et prospectiviste

Frédéric LOSFELD, fondateur de F-Cube et expert en transformation managériale

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Un lieu exceptionnel :

La Maison Noétique, Lac des Settons, Morvan 
(
Cliquez ici pour le plan d’accès)

Coût de la formation : 1 340 € HT par personne tout inclus (séminaire, repas, hébergement, arrivée possible la veille au même prix)

Convention de formation : sur demande

Corporate culture (1)

Pourquoi et comment transformer la culture de votre entreprise ?

Y-a-t-il une recette pour conjuguer bien-être au travail et performance durable ?

Non et surtout pas d’outils miracles ! La question est bien plus complexe qu’il n’y paraît et la réponse ne peut éclore qu’à partir des racines profondes, les fondations d’une entreprise – appelons cela culture.

La culture d’entreprise est l’ensemble des façons de penser et d’agir (donc d’organiser et de produire) d’une entreprise. Cette culture est à la fois origine et conséquence des règles, conscientes ou non, explicites ou implicites, régissant la vie de l’entreprise. La culture produit des effets dans tous les domaines de l’entreprise : structure, modes de fonctionnement, légitimité, style, esthétique, savoir-faire spécifique, nature de l’engagement, relation client, part de masculinité et de féminité, … Elle permet autant qu’elle ferme des perspectives.

Changer la culture c’est donc toucher à ce que sont les gens, et c’est beaucoup plus compliqué que de changer les structures.

Vision & Valeurs

Nos entreprises vont évoluer – évoluent déjà – vers une organisation en réseau et un management par la confiance et la liberté. Le rythme de ces transformations se fait à des degrés différents d’un secteur à l’autre, en fonction de leur contexte socio-économico-écologique, mais ne nous trompons pas sur la nature de ce qui est en train d’advenir : l’accélération des changements et la montée en complexité ne sont rien d’autre que les signes d’une transformation anthropologique.

Organisation en réseau, management par la confiance et la liberté : certains diront alors : « il n’y a plus de cadre : exit la structure hiérarchique, exit le contrôle : bienvenue à l’anarchie ! »

Au contraire, évoluer vers l’entreprise responsabilisante, c’est recadrer son organisation! C’est définir et incarner à tout moment un cadre plus large, plus responsabilisant, basé sur le sens et les valeurs et non sur la prescription des tâches à exécuter. Pour permettre de conjuguer liberté et performance, dans un tel cadre la Vision « remplace » la Direction, et l’incarnation de valeurs communes et explicites « remplace » le contrôle.

Vision & Valeurs, voilà pour nous une porte d’entrée vers la transformation culturelle de l’entreprise.

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Transformation culturelle et apprentissage

Pour qu’il y ait transformation culturelle, il faut que les acteurs mettent en pratique de nouveaux rapports humains : non pas changer les règles du jeu, mais changer la nature même du jeu. Il ne s’agit pas de décider d’une nouvelle structure, une nouvelle technique, une nouvelle méthode, mais de lancer un processus de transformation qui implique action et réactions, confrontation et coopération.

Par exemple : avancer tout au long de la journée en utilisant nos sens et en prenant conscience, dans nos gestes les plus simples de la nécessité d’avoir une vision (ne serait-ce que pour marcher et se rendre quelque part).

Une dimension fondamentale de ces transformations culturelles est celle de l’apprentissage, c’est-à-dire la découverte, voire la création et l’acquisition par les acteurs concernés, de nouveaux modes relationnels, de nouveaux modes de raisonnement, de nouvelles « capacités collectives » (Cf Olivier Devillard).  Cela revient à donner des espaces d’expression de logiques différentes, et à stopper ainsi les jeux de pouvoir qui étouffent et privent l’organisation de ses énergies.

Vous êtes ici !

Quel parcours de transformation culturelle pour votre entreprise ? Cela passe par une analyse de la maturité managériale, et des éléments de complexité de votre écosystème. Le diagnostic gratuit en ligne de F-Cube « Vous êtes ici »  peut vous donner un aperçu de ce que pourrait être votre parcours de transformation culturelle.

Si vous êtes intéressés, contactez-nous .

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Atelier formation « Se connaitre soi-même pour devenir un leader accompagnateur »

24 avril 2019, de 8H45 à 17H00 à Lyon Saint Exupéry :

Dirigeants, Cadres, Responsables d’équipes, DRH souhaitant franchir un cap vers le leader accompagnateur

Pour s’inscrire, cliquez ici

La transformation managériale et des organisations rime souvent avec outils, processus et accompagnement du changement, et c’est surtout pour les autres.

En fait, la transformation managériale commence d’abord par soi-même. Qu’est-on prêt à questionner de ses pratiques, de ses croyances ?

Cet atelier formation est un moment unique pour expérimenter et vivre ensemble le parcours personnel que nécessite la transformation et l’adaptation pour devenir un leader accompagnateur.

Les animateurs de la formation 

Frédéric LOSFELD, fondateur de F-Cube et expert en transformation culturelle & managériale

Isabelle BELOT, co-fondatrice de LIBERTE & Associés, experte en organisation humaniste, et facilitatrice en codéveloppement.

Le lieu : Centre d’Affaires Aéroport de Lyon Saint Exupéry

Cliquez ici pour le plan d’accès, et là pour le plan des parkings

Coût de la formation : 700 € HT par personne (déjeuner inclus)

Convention de formation individuelle sur demande (programme détaillé ici)

slack - gagner du temps

Le slack, ou comment gagner du temps en en perdant

Les anglais ont une langue efficace, des mots courts pour exprimer une idée qui prendrait des heures à poser en français. Le slack fait partie de ces mots. Littéralement, le slack c’est le mou, au sens de donner du mou dans une corde qui serait trop tendue.
Une corde lorsqu’elle est tendue, empêche de bouger. Pas moyen d’ajuster son parcours, pas de latitude non plus pour enlever le noeud qui aurait pu se former en la tendant. Appliqué à l’entreprise, ça donne ceci : « une organisation sans slack est une organisation en danger ». Je cite ici Frédéric Fréry (de mémoire).

Une organisation sans slack est une organisation en danger

Que se passe-t-il quand toute l’organisation est tendue ? Ce sont d’abord ses flux qu’on cherche à tendre, en réduisant les stocks et tous les muda qu’a définis le Lean Manufacturing depuis longtemps. Ce sont ensuite les personnes qu’on tend en leur laissant de moins en moins de temps et d’espace pour s’adapter, s’ajuster et répondre aux fluctuations des demandes. Un des principes du Lean énonce que l’amélioration est infinie. En théorie peut-être, dans les faits, on améliore peu : on empile, on augmente la charge, on réduit les ressources. Le Réel n’est pas mécanique et de moins en moins prévisible. On fait ce qu’on peut et quand on a de la chance, on fait de son mieux.
L’idée est la suivante : le monde de l’entreprise est entièrement fondé sur le principe de performance, fondé lui-même sur l’impensé que la productivité croit de manière linéaire et infinie. Pour le dire plus simplement, on croit qu’on peut toujours en demander plus à un nombre fixe de personnes dans un temps donné. Ce qui se traduit souvent par « on peut toujours demander la même chose à un nombre réduit de personnes dans un temps de plus en plus court », ou plus cyniquement par : « on peut toujours demander plus à un nombre réduit de personnes dans un temps de plus en plus court »

Patatras

Cette idée est fausse. La productivité atteint en fait une limite pour régresser ensuite. Cette limite se définit par le moment où il n’y a plus de mou dans l’organisation, la fin du slack. A partir de ce moment-là, plus égale moins. On pourrait arguer que les progrès de la robotisation et de l’algorithmisation repousseront cette limite. J’observe qu’ils la déplacent mais ne la suppriment pas. Cette parenthèse pourrait être le sujet d’un article à part entière, fermons-la pour l’instant.

Il est illusoire de croire que plus on donne de choses à faire à quelqu’un, plus il les fera. L’accumulation des tâches distrait l’attention et disperse l’action. La productivité ou l’optimisation des tâches, le management du temps et de la performance ont tous atteint leurs limites : au-delà de ses limites, l’individu sature et la performance décroît. Pour quelles raisons ?

L’ajustement est un fait, autant le maitriser

L’individu ajuste son activité à ce qui est supportable ou acceptable pour lui. La manière et le niveau où il déclenche cet ajustement sont propres à chacun. Une seule constante : tout le monde ajuste, c’est la sociologie des organisations qui l’a peut-être le mieux observé. On ajuste le rythme, les critères de priorisation, l’ordre d’exécution, les personnes avec qui l’on va travailler. Lorsqu’il y a du mou, l’ajustement est choisi, on a le temps de prendre du recul sur ce qui nous arrive et prendre une décision éclairée, pour nous et nos relations, le plus en harmonie possible avec notre environnement. On peut également supposer qu’on en aura plus envie que si nous devions prendre ces décisions sous la pression du temps et des autres.
Lorsqu’il n’y a plus de mou, nous n’avons plus le choix ni le temps, ni l’envie, de nous ajuster en conscience. L’ajustement n’est plus pensé, l’organisation le subit : on fait comme on peut. Quelle chance a alors le collectif que ces ajustements soient faits au mieux de ses résultats et de sa performance ?

Garder du mou, ou comment gagner du temps en en perdant

Voilà pourquoi une organisation sans slack est une organisation en danger. Le slack mesure la capacité de la cordée – symbole d’une équipe au travail – à défaire les noeuds, à s’ajuster aux conditions désormais toujours plus mouvementées de son environnement. Sans slack, l’organisation est sur la corde … raide.

 

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Comment donner du mou ? Les hommes s’ajustent en se parlant et en sortant la tête du guidon. C’est le devoir de l’organisation de créer ses espaces et ses temps d’ajustement, puis de les rendre fructueux, en formant notamment aux techniques de parole et d’intelligence collective. Lincoln disait : « Que l’on me donne six heures pour couper un arbre, j’en passerai quatre à préparer ma hache ». Une hache justement aiguisée, symbole d’une parole et d’un geste juste, est une bonne manière de couper la corde … et de se donner du mou.

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Le Bien-être au travail, quand les efforts d’une Clinique sont récompensés.

F-Cube est fier de pouvoir partager la joie d’un de nos clients, la Clinique Miremont. La Clinique a été récompensée aux Trophées de l’Hospitalisation Privée, remis en décembre lors du congrès annuel de la Fédération de l’Hospitalisation Privée (FHP), dans la catégorie « Clinique Socialement Responsable ».

Chargé de sens, ce trophée remis à la Clinique Miremont est la reconnaissance par la profession de la démarche « Trouver la performance par le bien-être », définie et mis en œuvre par nos soins.

Comment avons-nous fait ?

Identifier l’enjeu prioritaire commun.

Le projet « Performance par le bien-être au travail » est né dans un contexte social et financier difficile. La perte des piliers de l’établissement, combinée à un climat social et à une situation financière tendus, ont fait vivre ses pires années à la Clinique.

L’enjeu prioritaire était alors de rétablir une relation de confiance et de sérénité au sein de la Clinique et de mettre à profit le collectif de travail dans l’optique de la visite de Certification en juin 2017.

La solution résidait donc dans l’impulsion d’une démarche de Qualité de Vie et de Bien-Être au travail.

Un projet de transformation pour TOUT le personnel.

La spécificité de cette initiative s’est traduite dans l’accompagnement, et la participation collaborative de tout le personnel de la Clinique, afin de reconstruire un climat serein, sur des bases saines, à partir d’un diagnostic de la situation et de la pleine intégration de la culture et des valeurs de l’établissement.

Pour toute l’histoire de la Clinique de Miremont, nous vous invitons à lire ou relire l’article ici.

Une reconnaissance, pas une fin en soi

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Le trophée de la FHP a été l’occasion de célébrer les efforts fournis et les résultats obtenus par l’équipe de Miremont : le directeur, Olivier Debay, accompagné d’une délégation de quelques collaborateurs de la Clinique, s’étaient rendus à Paris pour la remise des trophées et partager la belle surprise.

La Clinique de Miremont constitue notre plus belle preuve que la performance par le bien-être, ça fonctionne. D’ailleurs, un partenariat entre F-Cube et le Baqimehp, l’organisme de formation de l’hospitalisation privée qui déploie – entre autres – les démarches de certification qualité de la Haute Autorité de Santé – a été signé en ce début d’année.

Nous sommes là pour vous, pour accompagner efficacement les établissements de santé privés dans la mise en œuvre harmonieuse des systèmes qualités, en mettant le bien-être au travail au cœur de leurs démarches. Si vous êtes intéressés et si cela fait écho à une de vos problématiques…. alors n’hésitez plus et cliquez ici 

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L’alignement intérieur du leader : le quotient managérial

Par Didier De Greef pour F-CUBE

Le leadership est une question de savoir-être plus que de savoir-faire…

Chacun de nous utilise trois modes de fonctionnement distincts, selon trois centres d’énergie à sa disposition, qui s’apparentent à trois zones distinctes de notre cerveau (théorie du cerveau tri-unique datant de 1950). Une même situation peut provoquer l’activation d’un centre différent d’une personne à l’autre.

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Nous possédons tous en nous les trois formes d’énergie, mais nous ne les utilisons pas de façon égale. Un de ces centres est dominant, parce que c’est l’énergie dans laquelle nous opérons le plus spontanément. Puis un autre est second et le dernier est dit « réprimé », parce qu’il nous est plus difficilement accessible.

Appliqué au leadership, le fonctionnement de nos trois centres d’énergie apporte un éclairage unique et innovant sur la conscience et la gestion de soi du leader. Les qualités de leadership ont bien plus à voir avec l’intégration personnelle par les leaders de leurs trois centres qu’avec des compétences techniques de management au quotidien. La différence fondamentale entre le leadership et le management est d’ailleurs que le premier se réfère à l’intégration personnelle par le leader de ses différentes ressources personnelles alors que le management est d’abord la gestion des ressources des personnes avec qui l’on travaille.

Il est clair aujourd’hui que la performance du leader, notamment quand il est sous stress, est déterminée par sa capacité à fonctionner à cerveau total, tant vers l’intérieur que vers l’extérieur, c’est-à-dire en alignant autant que possible ses trois centres d’énergie. Le Quotient Managérial est une mesure de l’intégration des trois énergies et de leur alignement.

Que se passe-t-il s’il y a déséquilibre ?

En exploitant ce prisme des différentes énergies, on peut observer chez le leader des situations de déséquilibre, de désalignement entre les 3 centres, qui altèrent sa qualité de présence, son positionnement ou encore son impact sur les autres.

Voici quelques exemples :

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Cheminer vers l’alignement intérieur du leader

Le tableau ci-après indique comment le leader peut exploiter chacune de ses batteries d’énergie :grandtableau

Mesurer votre quotient managérial ?

Nous le disions, le Quotient Managérial est une mesure de l’intégration des trois énergies et de leur alignement ; ce n’est pas pour autant une échelle graduée.

L’intérêt d’une telle mesure n’est pas d’établir une norme managériale, encore moins de définir une valeur absolue vers laquelle il faudrait tendre. Elle est, au sens où nous la portons, un outil de conscience de soi, un miroir éclairant pour qui ressent le besoin de transformer quelque chose en lui, pour lui et pour autrui.

Et comme le changement passe d’abord par l’auto-observation, elle est aussi une grille de relecture du quotidien : en s’imprégnant des situations et des pratiques citées en exemple dans les tableaux ci-dessus, le leader peut s’observer plus finement au jour le jour, et prendre conscience de ses déséquilibres intérieurs. Il peut le faire seul, avec un coach, ou avec ses pairs (co-développement). A chacun de choisir son chemin …

Article basé sur les travaux du Halin Prémont Enneagram Institute, Louvain-la-Neuve. www.enneagram.eu

Festif pinata

Le bonheur au travail s’en prend plein la tête

Le malheur au travail serait-il plus acceptable ?

Deux articles à propos de deux livres parus récemment m’amènent à réagir ici. L’un publié sur le site The Conversation (« Happycratie. Comment l’industrie du bonheur a pris le contrôle de nos vies », par Éva Illouz et Edgar Cabanas) s’en prend par une forme de corporatisme aux praticiens de la psychologie positive qui promeuvent le bonheur au travail ; l’autre dans le Figaro du 4 septembre (co-écrit par L’économiste Nicolas Bouzou et la philosophe Julia de Funès) qui l’affuble du terme d’idéologie bonheuriste, pour proposer à la place de faire moins de réunions et plus de télétravail… Où je me dis que les salariés n’ont pas fini d’en baver au travail…

Triste et vidé

homme triste

 

De la lecture du premier, j’en suis ressorti triste et vidé. Triste que des charges aussi inutiles soient encore publiées : cet article n’est selon moi qu’une critique presque jalouse d’une catégorie de chercheurs envers une autre (si j’ai bien compris, des sociologues contre les psychologues de la pensée positive). Une guerre de clochers surannée.

Ces personnes ne se rendent même pas compte qu’ils sont gouvernés par leur propre idéologie, et qu’ils n’existent qu’en s’opposant à une autre idéologie, ici celle du marché : ils ne produisent aucune idée nouvelle, ne posent aucun constat qui pourrait inspirer et nous faire débattre. Quant à la conclusion, digne de l’époque soviétique, elle m’a tout simplement atterré : « Ce sont la justice et le savoir, non le bonheur, qui demeurent l’objectif moral révolutionnaire de nos vies. » L’objectif moral révolutionnaire de nos vies ? Qui parle encore comme ça aujourd’hui, et qui aurait encore cet objectif ?
Je ne pense pas que le bonheur soit l’objectif de nos vies. Je pense plutôt comme Marc Halevy que l’objectif est notre épanouissement personnel, ou comme le dit Nietzsche : « Deviens l’homme que tu es, fais ce que toi seul peut faire, deviens sans cesse celui que tu es, sois le maître et le sculpteur de toi-même ». Evidemment, on est loin de la psychologie ou de la sociologie, mais ici dans la spiritualité. Voilà la voie que nous poursuivons chez F-Cube.

On se trompe de débat ?

Le second article porte – entre autres – sur la mode du bonheur à tout prix qui a déboulé dans les entreprises avec son lot de ridicule, de vain, et de séminaires dénués de sens. Les auteurs proposent pour éviter ces dérives, au lieu de faire du bonheur une condition de travail, de considérer la joie comme une conséquence, où à mon avis, on se trompe de problème : ce n’est pas tant de savoir si le bonheur est une condition ou une conséquence du travail qui importe ici, c’est surtout que le bonheur au travail a perdu tout son sens en devenant mainstream, comme tout sujet quand il est rattrapé par le besoin de plaire en masse. Il est ainsi devenu objet de mode, donc objet publicitaire et marketing, une baseline, un gimmick, un slogan. Car un produit grand public doit être simple et rapide pour espérer être rentable. La bascule se produit lorsque les idées deviennent simplistes à force d’être simplifiées.

C’est comme ça qu’un vrai sujet – car le bonheur au travail est un vrai sujet de société – devient du grand n’importe avec des inventions telles que le co-walking, tellement risibles. Le paradoxe ici, par rapport aux autres sujets d’entreprise et de société, c’est que celui-ci précisément a pour vocation de changer les mentalités et la forme, le fonctionnement de nos organisations. Or, celles-ci, par un mécanisme d’autodéfense propre à tous les organismes vivants, absorbent le sujet plutôt que d’être changées par lui pour mieux le digérer et l’évacuer. C’est là qu’il faut sûrement aller chercher l’origine de l’échec des démarches de bonheur au travail, quand elles ne sont pas purement et simplement rejetées avant même d’entrer dans les entreprises.

Au fond, c’est la conception financiariste de l’entreprise qui ne change pas

wall street one way

 

Ok, j’ai moi-même du mal à accoler les mots bonheur et travail. Nous parlons chez F-Cube de bien-être, d’épanouissement véritable des personnes dans leur relation au travail. Et il y a des secteurs, comme celui de la Santé, où ce mot n’est même pas audible, tant les conditions fondamentales de sécurité et de santé au travail sont attaquées chaque jour. Mais le travail de sape à l’oeuvre ici cache mal plusieurs effets dilatoires de ces attaques contre le bonheur au travail :
  • Au fond, le vrai problème, c’est que l’entreprise ne change toujours pas : on regarde le bonheur au travail et la question du bien-être au travers des mêmes vieilles lunettes qui continuent à l’opposer à la rentabilité et la performance. En d’autres termes, le bien-être est un coût et il est vu comme ça par une écrasante majorité. Comme le développement durable, il y a dix ans. Comme la crise climatique, encore aujourd’hui. Comme l’extinction de masse des animaux que nous vivons en ce moment (voir l’article du monde), la plus importante depuis l’extinction des dinosaures et gentiment dénommée « crise de la biodiversité », mais je m’égare. Bref, on nie le fait que ce soit un véritable enjeu et on l’écarte rapidement d’un argument économique qui explique qu’on ne peut rien, hélas, étant donné le coût que cela représente.
  • Oui, certains profitent de la mode pour faire du blé sur le dos du bonheur des gens, mais ça n’est pas propre au bonheur au travail : la certification qualité, le lean management, le développement durable, le coaching ont subi et subissent les mêmes excès, les mêmes simplismes, les mêmes incompétences. On peut donc critiquer à raison ces « profiteurs » qui, parfois avec une bonne intention, parfois avec inconscience, parfois avec un réel cynisme et le seul but de s’enrichir. On peut aussi emprunter un autre chemin, étroit, qui consiste à changer de paradigme, c’est-à-dire à penser et agir dans un autre référentiel, une autre vision des organisations, une autre manière de se relier pour vivre l’entreprise. Il se trouve que dans ce monde d’incertitude, la seule certitude possible ne peut se trouver qu’à l’intérieur. Une paix, une sérénité, fondée sur un bien-être physiologique, psychique et spirituel. Derrière ces notions puissantes, certains pourront parler de bonheur. L’activité principale de nos vies étant le travail, la question du lien entre bonheur et travail est inévitable. La poser est source d’inspiration et de créativité. Toute réponse mercantile ou critique évite en fait ce débat nécessaire.

Ça fait 2500 ans qu’on sait ce qu’il faut faire …

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La sagesse, parce qu’elle est sagesse, est antique. Elle pose depuis les débuts de l’humanité des vérités subtiles et intemporelles. Ce proverbe chinois parle mieux du sujet que quiconque : « C’est par le bien faire que se crée le bien-être ».

Des travaux de recherche menés au Québec depuis plus de dix ans ont traduit en termes plus opérationnels cette approche du bien-être centrée sur la qualité du travail. Elle pose deux conditions du bien-être au travail :
  • Faire un travail de qualité : c’est-à-dire de « bien faire » son travail, de façon efficace, dans les « règles de l’art », de façon à satisfaire le client (conditions de réalisation du travail)
  • Faire un travail qui permet d’apprendre, de se perfectionner, d’évoluer (conditions d’épanouissement au travail)

et donne deux sens au travail :

  • Faire un travail utile, qui crée de la valeur
  • Travailler en bonnes relations avec les autres : pouvoir s’entraider, pouvoir compter sur le soutien de ses collègues et de son supérieur hiérarchique, travailler en équipe, se sentir reconnu

 

La performance n’est donc plus une finalité, mais la conséquence du bien-faire et du bien-être. Autrement, dit, il faut décorréler toute notion de bien-être de la notion de performance. Car aussi paradoxal que celui puisse paraître, c’est en cherchant le bien-être sans autre but que lui-même que les bienfaits se produisent. En fait, la question fondamentale qui n’est jamais posée est de casser l’idée que la rentabilité de l’entreprise est la finalité de toutes ses actions. C’est une croyance profondément ancrée que le but de toute entreprise est de gagner de l’argent, mais profondément fausse : c’est comme dire que le but de tout véhicule, c’est de mettre de l’essence dans le moteur. L’argent est le carburant de l’entreprise pour qu’elle aille quelque part. La rentabilité est absolument nécessaire, mais elle n’est en aucun cas la destination ! Le but de tout véhicule, c’est de nous emmener quelque part. Voilà le sens de ce chemin étroit, qui consiste à changer de paradigme.

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Notre rapport au temps, une histoire de fous

Test

  •  Vous avez regardé la longueur de cet article avant de vous lancer dans sa lecture
  • Vous faites deux ou trois choses en même temps que vous êtes en train de lire
  • Vous cherchez un résumé pour éviter de tout lire
  • Vous n’avez pas lu cette ligne qui parle d’un gros lapin rose en train de se taper une ligne de coke avec Rihanna
  • Vous avez déjà reçu plusieurs notifications depuis le début de cette lecture

Si vous cochez une ou plusieurs de ces cases, vous feriez bien de continuer la lecture de cet article. Pour les autres, merci de votre curiosité, ça fait plaisir d’avoir un lectorat sain et équilibré.

L’être humain a atteint son pic de saturation

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L’Homme occidental moderne dégueule littéralement d’une overdose de tout, d’une addiction à l’activité. Il est en train d’éclater d’une indigestion à l’information, d’outils qui accaparent son attention, de distractions , d’activités en tous genres, de travail. On marche sur la tête, c’est une histoire de fous.

L’être humain a atteint son pic de saturation. Il lui reste par contre une marge incroyable de progression avant d’atteindre son pic de connerie. Car à force de remplir le temps de choses à faire, de perte de concentration, de captation de la moindre seconde d’attention par les systèmes commerciaux digitaux (notifications, suggestions de lecture automatiques, publicités ciblées imposées, …), moins il reste de temps à l’Homme occidental moderne pour discerner, prendre du recul, réfléchir et donc, tout simplement, exercer sa faculté d’être intelligent. CQFD, on est tous en train de devenir cons. On est déjà fous, car on joue le jeu, on laisse faire. On est déjà malades du vide de sens de cette activité qui n’en a aucun, qui ne nous mène nulle part, qui ne crée pas de lien, qui ne nous élève pas, qui nous laisse exsangue à l’arrivée du week-end et des vacances, vacances où notre corps s’écroule en décompressant de ne plus pouvoir tenir le rythme.

Un bête problème de physique

Comment en est-on arrivé là ? Cela peut s’illustrer par un bête problème de physique : celui du débit. Un débit s’exprime en multipliant une surface par une vitesse. Notre activité peut se comparer à un débit : nous avons une certaine surface d’action et une vitesse d’action pour jouer sur notre activité. Gagner du temps se ramène dans l’équation à augmenter la vitesse. Appelons surface notre aire de travail, c’est à dire notre capacité de travail, et surface informationnnelle, notre capacité cérébrale à avaler de l’information. Ces surfaces par individu étant constantes – si, si – le seul moyen d’augmenter notre flux nous paraît être d’augmenter la vitesse en gagnant du temps, en faisant les choses plus vite, en en faisant plus mais moins bien, etc … sauf que cette bête équation physique ne fonctionne qu’en théorie. Parce que dans le monde réel, quand on augmente la vitesse de passage – ou, ce qui revient au même, quand on augmente le nombre de choses qu’on veut faire passer en même temps, il se passe un truc que nous connaissons tous quand on se retrouve pris comme des ânes dans les bouchons sur le périph : il y a des frottements et ça coince. Ça s’appelle la mécanique des fluides…

Il faut arrêter de croire que les outils de productivité vont nous aider, ils ne font que nous enfoncer un peu plus chaque jour : plus il y a de la place, plus ça se remplit. Regardez les bouchons dont nos villes sont malades. On va réclamer des contournements, des voies supplémentaires en pensant que ça va fluidifier le trafic. Après une brève accalmie, c’est toujours exactement l’inverse qui se produit : plus il y a de la place, plus il y a de trafic. Ce qui finit invariablement par encore plus de bouchons.

Comment résister à la pression extérieure, à la pression logistique de la vie quotidienne, fiscale, financière, morale, sociale, à la pression hiérarchique, à la pression du quantitatif au détriment de la qualité de vie, de la qualité de travail, de la qualité d’être ?

Tao et présence

signe du tao

Peut-être en se posant quelques questions de traverse du style :

  • Fait-on vraiment moins de choses quand on prend le temps ?
  • Faut-il ralentir ou créer du vide ?
  • Ralentir quoi et augmenter quoi ?

 

Le mal est tellement profond que je ne crois pas à la seule gestion de l’agenda et des gros cailloux pour s’en sortir. C’est un profond travail personnel de chercheur en joie qui s’impose à moi, encore une fois.

Le Tao nous enseigne que la vie est un équilibre dynamique entre le yin et le yang, l’obscurité et la lumière, le creux et le plein. Comme il ne peut y avoir de lumIère sans obscurité, il ne peut y avoir de plein sans creux. Si nous ne faisons pas la place pour plus d’activités et d’informations, où allons-nous les mettre ? Il faut d’abord faire le creux, pour pouvoir le remplir.

C’est comme si le vide faisait peur. Se retrouver seul chez soi à ne rien faire – vraiment rien faire, pas regarder la télé ou jouer sur sa console – n’est pas pensable, n’est pas acceptable socialement. C’est un échec, un tabou.

Le chemin est à l’intérieur et dans la présence. La présence à l’instant, au présent, nécessite que les bruits de la vie moderne s’arrêtent. C’est comme écouter l’Univers, il faut supprimer tous les bruits parasites. C’est comme regarder les étoiles, il faut supprimer toutes les lumières parasites. C’est à ce moment-là que la beauté nous apparaît, fragile, fugitive. Dans ces moments-là, si rares, on peut se sentir à nouveau humain. On n’a pas forcément une direction où aller, une signification à notre existence, mais on se sent vivant. Si ralentir, prendre le temps peut nous permettre ça, je pense que ça vaut le coup d’essayer. J’allais dire j’y cours, mais je vais y aller tranquillement, en marchant, et observer ce que la Vie a à m’apprendre sur le chemin.

Je vous souhaite de vivre une lente et belle rentrée.