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Les 10 symptômes d’une entreprise inadaptée au monde VUCA

Le monde change vite et en profondeur, il faut adapter l’entreprise, les équipes et vous-même.

Voici les 10 symptômes d’une entreprise inadaptée au monde VUCA aujourd’hui :

  1. Vous avez du mal à attirer et retenir les talents ;
  2. Vous êtes rattrapés par les enjeux de la RSE et du changement climatique ;
  3. Vous avez gardé les vieux réflexes du monde d’avant : vous focaliser uniquement sur l’optimisation des coûts, l’efficacité et la productivité de l’entreprise ;
  4. Vous êtes dépassés par l’automatisation des processus et la transformation digitale ;
  5. Votre supply chain est mise à rude épreuve ;
  6. Vous devez répondre au souhait de plus de flexibilité des salariés ;
  7. Vous vous cassez la tête pour garantir un environnement de travail propice à leur bien-être ;
  8. Vous galérez avec l’expérience collaborateur et votre marque employeur n’a pas la cote ;
  9. Vous misez sur le rôle des managers pour diffuser la culture de l’entreprise à l’ensemble des collaborateurs, mais leur leadership ne leur permet pas encore de faire ça ;
  10. Vous souffrez d’épuisement professionnel.

En 2020, je cochais « dépassé par l’automatisation des processus et la transformation digitale ». L’ère covid m’a mis une claque et m’a obligé en 2021, non seulement à développer une offre à distance, mais aussi à prospecter à distance.

Et vous ? Combien de ces symptômes cochez-vous ? Au delà de 3, il serait temps de faire le dernier pas pour oser la transformation VUCA compatible de votre organisation : vous offrir 1 heure de conseil avec un expert.


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Ce n’est pas une heure de découverte ou de promotion, c’est une véritable heure de conseil. C’est un moment où on parle de vous, en toute confidentialité.
Ce n’est pas qu’une heure de simple diagnostic, c’est une heure où je vais challenger ce que vous aurez déjà mis en place, et où je vous aiderai à identifier les bonnes pistes d’action.
Venez préparés : plus votre question sera précise, plus je pourrai avoir de l’impact à votre service.

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Quelle culture d’entreprise est-elle VUCA compatible ?

Le monde change vite et en profondeur, il faut adapter l’entreprise, les équipes et vous-même.

Pour ce faire, il faut établir d’où vous partez, c’est à dire connaître le type de culture de votre organisation actuelle. Il faut ensuite déterminer où vous allez, c’est à dire visualiser la culture d’entreprise VUCA compatible.

Analysons ici les 4 types de culture d’entreprise selon la grille de Cameron & Quinn :

  1. La culture centrée sur la compétition : elle est fondée sur la croyance que le monde est prédateur et que seuls les plus forts s’en sortent.
  2. La culture centrée sur la coordination : elle est fondée sur la croyance que c’est en s’organisant et en structurant les processus que l’entreprise sera performante
  3. La culture centrée sur la cohésion : elle est fondée sur la croyance que c’est la coopération, l’intelligence collective et la qualité des interactions entres ses membres que l’entreprise sera performante.
  4. La culture centrée sur l’innovation : elle est fondée sur la croyance que c’est par une organisation évolutive en réseau et une capacité d’adaptation permanente au changement que l’entreprise sera performante.

Notez bien que les 4 types de culture cherchent la performance. Seulement, chacun emprunte un chemin spécifique pour l’atteindre, fondé sur une croyance particulière.

Si tous cherchent la performance, tous ne sont pas adaptés à notre époque de crises et de chaos. Tous ne sont pas aptes à faire des sauts rapides dans l’inconnu. Seul le type de culture d’entreprise #4 est VUCA, centré sur l’innovation. Il correspond pour ceux qui le connaissent aux organisations Opale décrites par Frédéric Laloux.

Observez également qu’on ne change pas de culture d’entreprise d’un claquement de doigts. C’est pourquoi je parle plus volontiers de transformation, voire de mutation. L’inertie est très forte et ça prend du temps (comptez 3 à 5 ans). N’espérez donc pas de passer d’un type de culture #1 à un type #4, c’est un écart de culture beaucoup trop important pour être franchi en une seule fois. Une évolution mesurée, par étapes est préférable, pour ne pas perdre tout le monde en route, ou renforcer la résistance au changement.

Ou alors, créez une autre entité de zéro pour expérimenter, dans laquelle vous implantez directement une nouvelle culture avec des personnes choisies pour les valeurs qu’elles portent. Et voyez ce qu’il se passe, apprenez et transposez ensuite à votre entreprise.

Alors, quelle est la culture dominante dans votre entreprise ? Quel chemin vous reste-t-il à parcourir pour rendre votre organisation et votre culture VUCA compatibles ? Avez-vous identifié ce qui serait à transformer ?

Si vous êtes capable de répondre à ces questions, et que vous cherchez à être accompagné par un pro pour accélérerfluidifieroptimiser votre transformation, cliquez ici pour être rappelé.

Vivre la mutation

Comme je l’expliquais dans mon précédent article,  la mutation est une phase intermédiaire entre deux phases stabilisées. C’est ce que nous sommes en train de vivre, et encore pour plusieurs années, voire quelques décennies.

Si nous disons « nous ne sommes pas en crise continue, nous sommes en mutation », nous n’attendons plus la fin d’une crise qui n’en finit plus, mais nous nous projetons : car s’il y a mutation, c’est qu’il y a quelque chose de nouveau vers où aller. Cela indique donc un chemin à suivre, mais aussi le chemin qu’on laisse.

Il y a maintenant 2 temps à vivre : le temps de la mutation et le temps de l’après. Et 2 stratégies : vivre le temps de la mutation et trouver sa voie vers le temps de l’après. Ces deux stratégies peuvent être vues sous l’angle individuel et l’angle collectif, ce qui nous fait 4 cas à exposer pour bien vivre ces temps troublés.

Vivre le temps de la mutation en tant qu’individu

Ou comment vivre avec le chaos. Développer l’intériorité. Car si au chaos extérieur s’ajoute la perte de repère intérieure, la vie quotidienne devient très vite anxiogène, pour ne pas dire plus. Apprendre à se connaître pour faire de meilleurs choix. Renoncer, accepter des conditions dégradées, résister, savoir être patient, composer et attendre de sortir du gros temps. Beaucoup de bémols dans cette musique de vie, personnelle ou professionnelle. Mais les airs en mode mineur ne sont pas les moins intéressants, à écouter ou réécouter Chilly Gonzales :  elles invitent justement à la réflexion, à l’introspection, à la profondeur, à la compréhension. 

Vivre le temps de la mutation en tant que collectif

Ou comment aider les autres à vivre dans le chaos. Développer l’entraide et le soutien. En entreprise, deux excellents outils pour développer l’entraide et l’apprentissage entre pairs sont le co-développement et le « moi à ta place », une version plus courte et tout aussi efficace du co-développement. Je partage ici le témoignage d’une équipe de 12 cadres récemment accompagnées et dont les membres, comme dans l’écrasante majorité des équipes, ne prenaient pas le temps de se parler de leur manière de fonctionner ensemble. Ce fut lors d’un atelier d’une demi-journée qu’ils découvrirent combien l’exercice était bénéfique. Leurs feedbacks furent « étonnement » ,  « ça fait du bien de pouvoir parler de nos problèmes », « je ne savais pas qu’elle ou lui rencontrait ces difficultés », « je ne savais pas que je pouvais l’aider, ni que je pouvais autant apprendre des autres ». Ils ont d’ailleurs ritualisé cette pratique et la confiance a grandi, les liens entre eux se sont renforcés, c’est une meilleure équipe de leur propre constat. 

Pour en savoir plus en 6 minutes sur le co-développement, cette vidéo sur notre chaîne FAQ-UBE.

Trouver sa voie vers le temps de l’après en tant qu’individu

Ou comment développer son autonomie personnelle. Tous ceux qui sont en recherche d’un chemin post-covid, qui se posent la question de quitter son job, sa région, son pays, de changer d’air parce qu’il s’est tellement appauvri de sens qu’on en a peine à respirer. Le sens, le pourquoi faire les choses est d’abord une quête intérieure de ce qui nous motive, nous attire. C’est une transformation personnelle dont nous faisons le pari comme d’autres – je pense à Thomas d’Ansembourg notamment – qu’elle est le moteur et le préalable à la transformation sociétale et des organisations. La compréhension de ce qui nous attire et nous motive nous est offerte par ce précieux modèle qu’est l’ennéagramme. Nous vous invitons à lire nos différents articles de présentation de cette démarche ici :

Trouver sa voie vers le temps de l’après en tant que collectif

Ou comment rebondir et explorer de nouveaux horizons fluides, fun et frugaux. Chez F-Cube, nous avons mis au point un diagnostic de résilience organisationnelle pour vous aider à déterminer où en est votre organisation par rapport à ce monde VUCA : quel est votre niveau d’autonomie organisationnelle ? Quelle est votre capacité de rebond ?

Ensuite, nous mettons à votre disposition le parcours de transformation F-Cube pour vous aider à tracer le vôtre en 9 étapes : comment redonner à rêver, développer la coopération, et intégrer l’entraînement managérial au niveau des individus, des équipes et de l’organisation tout entière. Découvrez ici notre offre.

Un modèle de personnalité fondé sur les motivations

Je reproduis ici avec leur autorisation un extrait issu du site de HPEI (//enneagram.be/public/) pour tracer les contours de l’approche évolutive développée par Philippe et Jacques à partir de la pratique ancienne de l’ennéagramme en continuant par ses deux caractéristiques principales : motivations et tensions.

Motivations

L’ennéagramme est un modèle de personnalité fondé sur les motivations. Il est différent des modèles les plus utilisés tels que par exemple le  MBTI, le HBDI, le Disc, qui sont des modèles fondés sur les comportements. Ces derniers donnent donc des clés de compréhension sur le comment. C’est un accès globalement rapide mais moins profond que le modèle motivationnel de l’ennéagramme qui ouvrent des clés sur le pourquoi on fait les choses, ce qui motive nos actions et nos comportements. Pour prendre des décisions, faire des choix de vie, devenir un leader inspirant et pas seulement un bon manager, s’aligner, exprimer tout son potentiel au sein d’une équipe, d’une entreprise, il n’y pas mieux.

Le côté dynamique du modèle

Ces dernières années, l’intérêt pour les systèmes d’études de la personnalité connaît une croissance considérable. Beaucoup de personnes éprouvent le besoin de se déchiffrer et de se donner des repères efficaces pour mieux se gérer et pour mieux gérer leurs relations. L’ennéagramme est un de ces systèmes particulièrement attractif à la fois par la pertinence de son modèle théorique et par la puissance de ses applications pratiques. Mais la question se pose : ne risque-t-on pas d’enfermer l’autre et de s’enfermer soi-même dans une case réductrice alors que l’enjeu du développement personnel et professionnel est bien d’ouvrir des perspectives et d’aider les personnes à sortir de leurs ornières pour s’essayer à de nouvelles dynamiques ?

C’est ce qui nous a motivés à relire l’ennéagramme d’un œil partiellement neuf. En effet, plutôt que de décrire les neuf Bases – telles que définies par le modèle – selon une liste de traits de caractères et de comportements souvent réducteurs, nous avons opté pour une relecture dynamique du système.

logo hpei

La relecture est celle-ci : déterminer sa base n’est pas une fin en soi, c’est plutôt le point de départ d’un voyage profond, subtil, et riche. La représentation en cercle montre que chaque base est entourée par deux autres, ce sont ses côtés. Les côtés « colorent » la base, nuancent ou accentuent le fonctionnement de chacun par une large palette de variations possibles.

Ensuite, les flèches relient chaque base à ses pôles. Les pôles décrivent les changements qui s’opèrent lors d’un changement de contexte : un changement d’énergie, de comportement, de fonctionnement… Les changements de contexte qui font qu’une base se connecte à l’un ou l’autre de ses pôles est propre à chaque individu.

 Tensions

La notion de tension est centrale dans une lecture dynamique de l’ennéagramme. Les tensions sont ce que nous vivons tous au quotidien et qui nous animent. Pour prendre une image, pensons à un aimant. La nature d’un aimant est d’être animé par deux pôles, le plus et le moins. L’aimant n’est pas son pôle positif ou son pôle négatif, il est les deux à la fois et en permanence. On peut dire que l’aimant vit une tension entre son pôle positif et son pôle négatif, sans que l’un soit meilleur que l’autre, il n’y a aucun jugement de valeur, il a autant besoin des deux car ils sont indissociables, il ne peut pas s’empêcher d’être les deux.

Nous sommes plus complexes qu’un aimant et nous sommes animés par plusieurs tensions, mais leur nature est tout à fait similaire. Par exemple, la base 009 est motivée par l’harmonie des relations. Pour cela, elle va naturellement s’effacer afin de ne pas risquer de rompre l’harmonie. Elle a pour autant besoin de s’affirmer, d’affirmer ses propres besoins. C’est sa tension centrale, entre s’effacer et s’affirmer. La base 002 est motivée lorsqu’elle est utile aux autres. Mais elle en attend quelque chose en retour, un merci, un signe de reconnaissance. Sa tension centrale qui l’animera toute une vie s’exprime entre donner et recevoir. Le modèle exprime également des tensions entre la base et ses côtés, entre la base et ses pôles.

L’ennéagramme évolutif vise à permettre à chaque personne de conscientiser et de connecter les différents aspects de sa personnalité – et on voit bien combien ils sont riches et subtils – afin d’opérer un réel chemin de transformation. Ce qui peut nécessiter un travail de musculation plus ou moins important. Intéressés pour en savoir plus ? Cliquez ici.

L’ennéagramme évolutif

Pour accompagner nos clients dans ce monde complexe en pleine mutation et en pleine perte de repères, F-Cube s’est dotée d’une nouvelle corde à son arc : l’ennéagramme évolutif.

Ce modèle est celui développé par le Halin Prémont Enneagram Institute (HPEI) à Louvain La Neuve, en Belgique. Au delà d’une certification, c’est une véritable rencontre et une amitié que j’ai trouvées là-bas. L’authenticité, l’humilité, l’exigence et la reconnaissance mondiale du modèle développé par Philippe Halin et Jacques Prémont m’ont enthousiasmé. Je les remercie du fond du coeur pour tout ce qu’ils m’ont déjà apporté, et ce n’est que le début de l’aventure ! 

Je reproduis ici avec leur autorisation un extrait issu du site de HPEI (//enneagram.be/public/) pour tracer les contours de l’approche évolutive développée par Philippe et Jacques à partir de la pratique ancienne de l’ennéagramme en commençant par ses deux fondements : La tradition orale et l’auto-observation.

La tradition orale

Dans notre pratique de l’ennéagramme, la tradition orale se veut au coeur et au centre de l’apprentissage et de la découverte du modèle. C’est essentiellement à travers la rencontre et l’écoute des personnes des autres Bases que toute la richesse de chacune d’elles peut être appréhendée et découverte en finesse et en nuances. Les histoires exceptionnelles ou très quotidiennes racontées par les uns et les autres donnent toute leur richesse à ce qui autrement ne resterait qu’un enseignement théorique. C’est Helen Palmer, docteur en psychologie et référence mondiale en ennéagramme, qui a mis au point la méthode dite des panels. Au cours de la formation, les personnes qui se sont reconnues dans une même Base viennent de manière libre devant le groupe pour former un panel et répondre aux questions posées par l’animateur dont l’objectif est de faire ressortir dans un climat de grand respect l’énergie et la quintessence propres à la Base sollicitée.

L’auto-observation

Dès les premiers instants de la formation, l’accent est mis sur l’importance pour chaque participant de la mise en place de l’observateur intérieur. Il s’agit de s’entraîner à observer dans sa vie quotidienne avec neutralité, impartialité et bienveillance, les réactions, sentiments et pensées qui nous viennent de manière automatique pour gagner un peu à la fois en conscience et en liberté d’action. Comme le disait Fritz Perls (le concepteur de la Gestalt Thérapie) : « La conscience guérit ». L’expérience des panels nous montre que les personnes qui mettent en place ce chemin d’observation accomplissent souvent un chemin d’évolution marquant et significatif. Et la conscientisation des uns renforce et soutient celle des autres.

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Aux origines de l’ennéagramme

Je reproduis ici avec leur autorisation un extrait issu du site du Halin Prémont Enneagram Institute (HPEI) (//enneagram.be/public/) pour tracer les contours de l’approche évolutive développée par Philippe Halin et Jacques Prémont, à partir de la pratique ancienne de l’ennéagramme. Commençons par ses origines …

Continuer la lecture de Aux origines de l’ennéagramme 

Management hybride et saturation du temps : quoi faire ?

Management hybride et saturation du temps, deux problématiques incontournables aujourd’hui

Avec l’instauration massive du télétravail et du management hybride, vos équipes, vos managers et vous-même vous sentez isolés. Se reconnecter et ressentir à nouveau le plaisir d’être ensemble devient essentiel.

Les projets s’accumulent et le temps vous échappe. C’est difficile à gérer et cela pénalise la performance. Redonner l’occasion à chaque salarié de donner le meilleur de lui-même grâce à un leadership inspirant est maintenant central.

Vous n’êtes pas restés immobiles et vous avez déjà fait des audits de votre organisation, pris des consultants en performance, fait des formations en management. Qu’en reste-t-il ? J’aimerais bien en parler avec vous.

DRH, dirigeants, cadres, il n’est pas facile de mettre en oeuvre des solutions à ces problématiques. C’est difficile de rendre plus efficace le travail de transformation des personnes et des cultures, de faire évoluer profondément les pratiques dans votre environnement professionnel.

Pour vous aider, nous proposons une démarche fluide, fun et frugale qui répond à ces problématiques d’une manière tout à fait adaptée à la période que nous vivons. Par des ateliers vivants, nous vous mettons en action et en interaction par l’auto-observation, la tradition orale et la découverte de vos motivations centrales. Nous mettons en oeuvre l’ennéagramme évolutif HPEI pour une transformation personnelle et collective qui n’a rien à voir avec tout ce que vous avez déjà fait.

Ce que l’on entend souvent après nos interventions :
« Il y a eu beaucoup d’attention à l’autre, sans jugement. Et toujours de la joie d’être ensemble, simple et directe. »
« Du lien s’est créé dans cette ambiance de rires et de travail mêlés. On pouvait se laisser aller à être soi. »
« Les moments qu’on a vécus ensemble me manquent. C’est aussi à ça qu’on mesure la force d’un groupe, au manque quand on en est éloigné. »

Cliquez ici pour un témoignage vidéo en deux minutes par un de nos clients.

Si cela vous intéresse, je vous raconterai avec plaisir et passion comment procéder. Contactez-moi par mail à frederic@fcube-lab.com ou au 06.30.45.93.65

Métamorphose

Une crise continue ? Non, une mutation.

Il y a presque 2 ans, c’était une crise. Aujourd’hui, avec les « vagues » à répétition, c’est une crise qui dure qui s’est installée, sans un retour à un avant ni l’avènement d’un nouvel après. Bien nommer la période actuelle est la première étape pour appréhender ce à quoi nous devons faire face. Une « crise continue », comme certains l’appellent par défaut, n’est ni aidant  ni vraiment efficace : nous savons quels comportements adopter en temps de crise, mais qu’est-ce qu’une crise continue, à part un oxymore ?

Je propose mutation. Pourquoi ?

  • Nous vivons historiquement la fin d’une ère (celle née à la Renaissance et fondée sur la notion de Progrès) et le début d’une nouvelle. Ces conclusions sont issues des travaux sur les sciences de la complexité et de la prospective. Je vous invite à lire les écrits si clairs de Marc Halevy sur le sujet si vous souhaitez en savoir plus. L’important ici est de saisir que la mutation en cours est de taille : il s’agit ni plus ni moins de la fin des idéaux et des structures nés il y a environ 550 ans et de la naissance d’un nouveau cycle avec ses nouveaux idéaux et nouvelles structures. 
  • Ce que nous nommons crise continue est en fait l’expression des mouvements chaotiques qui ébranlent nos sociétés, nos systèmes et nos organisations. Ce que vit notamment la Santé en France l’illustre parfaitement.
  • Comme la métamorphose de la chenille en papillon, la mutation est une phase intermédiaire entre deux phases stabilisées. C’est ce que nous sommes en train de vivre, et encore pour plusieurs années, voire quelques décennies.
  • Mutation permet de nommer ce qu’il y a à faire : muter les organisations, les façons de faire, les structures, les objectifs. Le mot est plus fort (selon moi) que transformation ou changement, et nommer de manière juste l’intensité de ce qui est en train de se passer est cruciale pour agir dans les bons ordres de grandeur de temps  (nous n’en avons que peu et il s’accélère) et de profondeur du changement.
  • Mutation exclut du coup l’immobilisme comme solution, car l’immobilisme ça serait prolonger l’ancien chemin et quelque part rater l’avenir, en faisant perdurer des structures de plus en plus inadaptées au contexte et à l’écosystème qui ont émergé depuis 2 ans. Au lieu de faire dérailler les organisations dans cet écart grandissant entre le chemin qu’elles prolongeraient d’une jambe et le chemin que leur impose la Société de l’autre,  nommer cette époque mutation ouvre de toutes nouvelles perspectives.
  • Si nous disons « nous ne sommes pas en crise continue, nous sommes en mutation », nous n’attendons plus la fin d’une crise qui n’en finit plus, mais nous nous projetons : car s’il y a mutation, c’est qu’il y a quelque chose de nouveau vers où aller. Cela indique donc un chemin à suivre, mais aussi le chemin qu’on laisse. C’est peut-être là qu’est l’enjeu majeur pour les organisations car la difficulté, comme disait Keynes, n’est pas de comprendre les idées nouvelles, mais d’échapper aux idées anciennes.