Tous les articles par fcube

Caroline Garcia

Confiance & Performance : Caroline Garcia, un exemple pour l’entreprise

En entreprise comme en sport, tout commence par la confiance.

En solo ou en équipe, c’est par la confiance que les résultats arrivent.

La preuve par l’exemple avec Caroline Garcia : je suis un fan de tennis et je suis son incroyable parcours cette année 2022, depuis sa demi-finale à l’US Open et maintenant sa victoire au Masters WTA, le tournoi qui réunit les 8 meilleures joueuses mondiales chaque fin d’année.

Caroline Garcia a battu Aryna Sabalenka en finale du Masters 7-6, 6-4. A 29 ans, elle n’est que la seconde française à remporter ce titre prestigieux, 17 ans après Amélie Mauresmo.

Elle n’avait plus aucun résultat depuis 5 ans et était retombée dans les profondeurs du classement.

Que s’est-il passé ?

Il n’y a qu’à lire n’importe laquelle de ses interviews et le mot qui revient toujours est la confiance en elle.

Ce n’est pas la technique, le physique, la stratégie (évidemment ça aide), mais la différence se fait dans le niveau de confiance incroyable qu’elle a accumulé.

Parce qu’elle ose.

Parce qu’elle se sent libérée et elle lâche ses coups.

Parce qu’elle passe les mauvais moments difficiles d’un match sans douter, elle résiste, attend et repart toujours de l’avant (regardez où elle se place en retour de service, 1 mètre dans le court, si c’est pas de la confiance !)

Elle était 78ème joueuse mondiale début 2022, elle est aujourd’hui n°4 mondiale !

En entreprise, dans vos équipes, pour vous, c’est la même chose : cultivez la confiance en vous, envers vos équipes et vous verrez ce qui arrivera à vos résultats.

J’utilise une méthode très efficace pour construire et développer la confiance et la performance des équipes, le modèle des 5 dysfonctionnements de #Lencioni, vous connaissez ?

#entreprise #confiance #confianceensoi

Merci Caro pour nous avoir fait vibrer !

Caroline Garcia après sa victoire au Masters 2022 – Crédit photo : L’Equipe
Porte Monastère au Ladakh

La capacité à se montrer vulnérable

Se montrer vulnérable et créer la confiance

La définition de la confiance par Patrick Lencioni est la capacité entre membres d’une équipe à se montrer vulnérable.

La vulnérabilité, c’est ouvrir un peu son armure, tomber le masque. Ce n’est pas de la sensiblerie, encore moins de la faiblesse, c’est se montrer humain. C’est pouvoir dire simplement « je ne sais pas », « je me suis trompé », « je ne comprends pas », « j’ai besoin d’aide », et recevoir écoute, compréhension et entraide. Elle s’exprime donc le plus clairement dans les moments d’épreuve et que peut vivre une équipe. Le moment d’épreuve que nous avons choisi pour l’illustrer est la période Covid.

Dans la vidéo ci-dessous, Simon Sinek nous raconte comment il a vécu les trauma de la période covid, comment il a pris conscience qu’il était en dépression et comment il a partagé ça avec son équipe. Il pose la question que je vous pose à mon tour : combien de leaders parlent de ce qu’ils ont enduré et souffert pendant la période covid ?

La souffrance est un non-dit et un signe de faiblesse

Très peu. Car ça ne se fait pas. On ne montre pas qu’on ne va pas bien, on doit toujours montrer qu’on est bien, qu’on est fort et qu’on tient la barre. N’est-ce pas ce qu’est censé faire un leader ? Malheureusement, ce n’est pas toujours possible. Que faire dans ces moments-là ?

Compartimenter ces émotions de manière à rester focus sur ses missions et son job ? En d’autres termes, laisser ses émotions à l’entrée du bureau ? Peut-on faire ça ?

La réponse est claire : non, personne ne le peut. Nous avons tous dû lutter pendant la période covid, et nous avons souffert, avec des répercussions qui se sont parfois manifestées plusieurs mois après. Cette souffrance est mentale. Et n’ayons pas peur des mots : sous des formes plus ou moins sévères, ça s’appelle une dépression.

Comment puis-je vivre ça au boulot et le partager d’une façon ou d’une autre avec les collègues, sans avoir l’air d’être faible, pas à la hauteur, ou de les lâcher ? On ne veut pas non plus de leur pitié !

Une des plus grandes qualités d’un leader

La capacité à partager sa part de vulnérabilité est une des plus grandes et des plus difficiles qualités d’un leader, car elle est la base de la confiance. Elle nous permet de nous montrer en tant qu’humain et de nous relier aux autres en tant que tel.

Pour oser la montrer il faut se sentir autorisé et accueilli, et non moqué ou nié, ou mis sous pression par une approche faussement optimiste qui ignore ou minimise la difficulté, le fait que vous êtes en train de lutter, que vous êtes dans l’épreuve.

Lorsque vous créez un tel niveau de confiance, vous pouvez dire à votre équipe : écoutez les gars, je suis pas bien. Je n’arrive plus à dormir, je ne suis plus motivé par mon job, j’ai du mal à demander de l’aide. J’ai besoin que vous soyez en tant qu’équipe patients avec moi. pendant le temps que je m’en sorte.

C’est ce qu’a fait Simon Sinek avec son équipe. Montrer et dire ce qu’il vivait, qu’il était lui-même vulnérable, rendait possible aux membres de son équipe de le dire aussi si la même chose leur arrivait. S’il avait prétendu qu’il était heureux et fort pendant toute cette période, qu’il n’avait pas souffert, tout le monde se serait tu sous la pression de montrer au patron qu’il fallait comme lui être fort, et serrer les dents en attendant que ça passe.

Être là pour ses équipes lorsqu’elles en ont besoin.

S’il avait prétendu être fort plutôt que d’être authentique et sincère, il se serait coupé d’une information pour faire son job de servant leader : être là pour ses équipes lorsqu’elles en ont besoin.

On fait souvent l’erreur de croire que quelqu’un est très performant, il va bien, parce que la manière de gérer le stress d’une partie d’entre nous est de travailler deux fois plus. Donc il est fort probable que vous ayez vu pendant la période covid des personnes dont la performance a augmenté, mais c’était parce qu’ils étaient en fait en grande difficulté. La performance n’est absolument pas un indicateur fiable du niveau de santé de quelqu’un.

Une équipe performante et en confiance n’est pas une équipe qui prétend être forte, c’est une équipe capable de se dire quand ça ne va pas et de proposer de l’aide. C’est comme ça qu’on traverse les épreuves, et c’est dans l’épreuve que l’on sait si on fait partie d’une équipe ou si on est juste un groupe d’individus sans réels liens entre eux.

Les 10 symptômes d’une entreprise inadaptée au monde VUCA

Le monde change vite et en profondeur, il faut adapter l’entreprise, les équipes et vous-même.

Voici les 10 symptômes d’une entreprise inadaptée au monde VUCA aujourd’hui :

  1. Vous avez du mal à attirer et retenir les talents ;
  2. Vous êtes rattrapés par les enjeux de la RSE et du changement climatique ;
  3. Vous avez gardé les vieux réflexes du monde d’avant : vous focaliser uniquement sur l’optimisation des coûts, l’efficacité et la productivité de l’entreprise ;
  4. Vous êtes dépassés par l’automatisation des processus et la transformation digitale ;
  5. Votre supply chain est mise à rude épreuve ;
  6. Vous devez répondre au souhait de plus de flexibilité des salariés ;
  7. Vous vous cassez la tête pour garantir un environnement de travail propice à leur bien-être ;
  8. Vous galérez avec l’expérience collaborateur et votre marque employeur n’a pas la cote ;
  9. Vous misez sur le rôle des managers pour diffuser la culture de l’entreprise à l’ensemble des collaborateurs, mais leur leadership ne leur permet pas encore de faire ça ;
  10. Vous souffrez d’épuisement professionnel.

En 2020, je cochais « dépassé par l’automatisation des processus et la transformation digitale ». L’ère covid m’a mis une claque et m’a obligé en 2021, non seulement à développer une offre à distance, mais aussi à prospecter à distance.

Et vous ? Combien de ces symptômes cochez-vous ? Au delà de 3, il serait temps de faire le dernier pas pour oser la transformation VUCA compatible de votre organisation : vous offrir 1 heure de conseil avec un expert.


Cette heure de conseil, je vous l’offre.


Ce n’est pas une heure de découverte ou de promotion, c’est une véritable heure de conseil. C’est un moment où on parle de vous, en toute confidentialité.
Ce n’est pas qu’une heure de simple diagnostic, c’est une heure où je vais challenger ce que vous aurez déjà mis en place, et où je vous aiderai à identifier les bonnes pistes d’action.
Venez préparés : plus votre question sera précise, plus je pourrai avoir de l’impact à votre service.

Vous voulez y voir plus clair dans les concepts ?

Y voir plus clair dans votre situation actuelle ?

Si vous avez déjà entamé votre transformation, vous voulez répondre à une question spécifique ?

1h, c’est facile à caser. Pour profiter de l’offre, cliquez ici et prenez rendez-vous à votre convenance grâce à mon agenda Calendly.

Pour accéder à tout le détail de l’offre, cliquez ici.

Quelle culture d’entreprise est-elle VUCA compatible ?

Le monde change vite et en profondeur, il faut adapter l’entreprise, les équipes et vous-même.

Pour ce faire, il faut établir d’où vous partez, c’est à dire connaître le type de culture de votre organisation actuelle. Il faut ensuite déterminer où vous allez, c’est à dire visualiser la culture d’entreprise VUCA compatible.

Analysons ici les 4 types de culture d’entreprise selon la grille de Cameron & Quinn :

  1. La culture centrée sur la compétition : elle est fondée sur la croyance que le monde est prédateur et que seuls les plus forts s’en sortent.
  2. La culture centrée sur la coordination : elle est fondée sur la croyance que c’est en s’organisant et en structurant les processus que l’entreprise sera performante
  3. La culture centrée sur la cohésion : elle est fondée sur la croyance que c’est la coopération, l’intelligence collective et la qualité des interactions entres ses membres que l’entreprise sera performante.
  4. La culture centrée sur l’innovation : elle est fondée sur la croyance que c’est par une organisation évolutive en réseau et une capacité d’adaptation permanente au changement que l’entreprise sera performante.

Notez bien que les 4 types de culture cherchent la performance. Seulement, chacun emprunte un chemin spécifique pour l’atteindre, fondé sur une croyance particulière.

Si tous cherchent la performance, tous ne sont pas adaptés à notre époque de crises et de chaos. Tous ne sont pas aptes à faire des sauts rapides dans l’inconnu. Seul le type de culture d’entreprise #4 est VUCA, centré sur l’innovation. Il correspond pour ceux qui le connaissent aux organisations Opale décrites par Frédéric Laloux.

Observez également qu’on ne change pas de culture d’entreprise d’un claquement de doigts. C’est pourquoi je parle plus volontiers de transformation, voire de mutation. L’inertie est très forte et ça prend du temps (comptez 3 à 5 ans). N’espérez donc pas de passer d’un type de culture #1 à un type #4, c’est un écart de culture beaucoup trop important pour être franchi en une seule fois. Une évolution mesurée, par étapes est préférable, pour ne pas perdre tout le monde en route, ou renforcer la résistance au changement.

Ou alors, créez une autre entité de zéro pour expérimenter, dans laquelle vous implantez directement une nouvelle culture avec des personnes choisies pour les valeurs qu’elles portent. Et voyez ce qu’il se passe, apprenez et transposez ensuite à votre entreprise.

Alors, quelle est la culture dominante dans votre entreprise ? Quel chemin vous reste-t-il à parcourir pour rendre votre organisation et votre culture VUCA compatibles ? Avez-vous identifié ce qui serait à transformer ?

Si vous êtes capable de répondre à ces questions, et que vous cherchez à être accompagné par un pro pour accélérerfluidifieroptimiser votre transformation, cliquez ici pour être rappelé.

Vivre la mutation

Comme je l’expliquais dans mon précédent article,  la mutation est une phase intermédiaire entre deux phases stabilisées. C’est ce que nous sommes en train de vivre, et encore pour plusieurs années, voire quelques décennies.

Si nous disons « nous ne sommes pas en crise continue, nous sommes en mutation », nous n’attendons plus la fin d’une crise qui n’en finit plus, mais nous nous projetons : car s’il y a mutation, c’est qu’il y a quelque chose de nouveau vers où aller. Cela indique donc un chemin à suivre, mais aussi le chemin qu’on laisse.

Il y a maintenant 2 temps à vivre : le temps de la mutation et le temps de l’après. Et 2 stratégies : vivre le temps de la mutation et trouver sa voie vers le temps de l’après. Ces deux stratégies peuvent être vues sous l’angle individuel et l’angle collectif, ce qui nous fait 4 cas à exposer pour bien vivre ces temps troublés.

Vivre le temps de la mutation en tant qu’individu

Ou comment vivre avec le chaos. Développer l’intériorité. Car si au chaos extérieur s’ajoute la perte de repère intérieure, la vie quotidienne devient très vite anxiogène, pour ne pas dire plus. Apprendre à se connaître pour faire de meilleurs choix. Renoncer, accepter des conditions dégradées, résister, savoir être patient, composer et attendre de sortir du gros temps. Beaucoup de bémols dans cette musique de vie, personnelle ou professionnelle. Mais les airs en mode mineur ne sont pas les moins intéressants, à écouter ou réécouter Chilly Gonzales :  elles invitent justement à la réflexion, à l’introspection, à la profondeur, à la compréhension. 

Vivre le temps de la mutation en tant que collectif

Ou comment aider les autres à vivre dans le chaos. Développer l’entraide et le soutien. En entreprise, deux excellents outils pour développer l’entraide et l’apprentissage entre pairs sont le co-développement et le « moi à ta place », une version plus courte et tout aussi efficace du co-développement. Je partage ici le témoignage d’une équipe de 12 cadres récemment accompagnées et dont les membres, comme dans l’écrasante majorité des équipes, ne prenaient pas le temps de se parler de leur manière de fonctionner ensemble. Ce fut lors d’un atelier d’une demi-journée qu’ils découvrirent combien l’exercice était bénéfique. Leurs feedbacks furent « étonnement » ,  « ça fait du bien de pouvoir parler de nos problèmes », « je ne savais pas qu’elle ou lui rencontrait ces difficultés », « je ne savais pas que je pouvais l’aider, ni que je pouvais autant apprendre des autres ». Ils ont d’ailleurs ritualisé cette pratique et la confiance a grandi, les liens entre eux se sont renforcés, c’est une meilleure équipe de leur propre constat. 

Pour en savoir plus en 6 minutes sur le co-développement, cette vidéo sur notre chaîne FAQ-UBE.

Trouver sa voie vers le temps de l’après en tant qu’individu

Ou comment développer son autonomie personnelle. Tous ceux qui sont en recherche d’un chemin post-covid, qui se posent la question de quitter son job, sa région, son pays, de changer d’air parce qu’il s’est tellement appauvri de sens qu’on en a peine à respirer. Le sens, le pourquoi faire les choses est d’abord une quête intérieure de ce qui nous motive, nous attire. C’est une transformation personnelle dont nous faisons le pari comme d’autres – je pense à Thomas d’Ansembourg notamment – qu’elle est le moteur et le préalable à la transformation sociétale et des organisations. La compréhension de ce qui nous attire et nous motive nous est offerte par ce précieux modèle qu’est l’ennéagramme. Nous vous invitons à lire nos différents articles de présentation de cette démarche ici :

Trouver sa voie vers le temps de l’après en tant que collectif

Ou comment rebondir et explorer de nouveaux horizons fluides, fun et frugaux. Chez F-Cube, nous avons mis au point un diagnostic de résilience organisationnelle pour vous aider à déterminer où en est votre organisation par rapport à ce monde VUCA : quel est votre niveau d’autonomie organisationnelle ? Quelle est votre capacité de rebond ?

Ensuite, nous mettons à votre disposition le parcours de transformation F-Cube pour vous aider à tracer le vôtre en 9 étapes : comment redonner à rêver, développer la coopération, et intégrer l’entraînement managérial au niveau des individus, des équipes et de l’organisation tout entière. Découvrez ici notre offre.

Un modèle de personnalité fondé sur les motivations

Je reproduis ici avec leur autorisation un extrait issu du site de HPEI (//enneagram.be/public/) pour tracer les contours de l’approche évolutive développée par Philippe et Jacques à partir de la pratique ancienne de l’ennéagramme en continuant par ses deux caractéristiques principales : motivations et tensions.

Motivations

L’ennéagramme est un modèle de personnalité fondé sur les motivations. Il est différent des modèles les plus utilisés tels que par exemple le  MBTI, le HBDI, le Disc, qui sont des modèles fondés sur les comportements. Ces derniers donnent donc des clés de compréhension sur le comment. C’est un accès globalement rapide mais moins profond que le modèle motivationnel de l’ennéagramme qui ouvrent des clés sur le pourquoi on fait les choses, ce qui motive nos actions et nos comportements. Pour prendre des décisions, faire des choix de vie, devenir un leader inspirant et pas seulement un bon manager, s’aligner, exprimer tout son potentiel au sein d’une équipe, d’une entreprise, il n’y pas mieux.

Le côté dynamique du modèle

Ces dernières années, l’intérêt pour les systèmes d’études de la personnalité connaît une croissance considérable. Beaucoup de personnes éprouvent le besoin de se déchiffrer et de se donner des repères efficaces pour mieux se gérer et pour mieux gérer leurs relations. L’ennéagramme est un de ces systèmes particulièrement attractif à la fois par la pertinence de son modèle théorique et par la puissance de ses applications pratiques. Mais la question se pose : ne risque-t-on pas d’enfermer l’autre et de s’enfermer soi-même dans une case réductrice alors que l’enjeu du développement personnel et professionnel est bien d’ouvrir des perspectives et d’aider les personnes à sortir de leurs ornières pour s’essayer à de nouvelles dynamiques ?

C’est ce qui nous a motivés à relire l’ennéagramme d’un œil partiellement neuf. En effet, plutôt que de décrire les neuf Bases – telles que définies par le modèle – selon une liste de traits de caractères et de comportements souvent réducteurs, nous avons opté pour une relecture dynamique du système.

logo hpei

La relecture est celle-ci : déterminer sa base n’est pas une fin en soi, c’est plutôt le point de départ d’un voyage profond, subtil, et riche. La représentation en cercle montre que chaque base est entourée par deux autres, ce sont ses côtés. Les côtés « colorent » la base, nuancent ou accentuent le fonctionnement de chacun par une large palette de variations possibles.

Ensuite, les flèches relient chaque base à ses pôles. Les pôles décrivent les changements qui s’opèrent lors d’un changement de contexte : un changement d’énergie, de comportement, de fonctionnement… Les changements de contexte qui font qu’une base se connecte à l’un ou l’autre de ses pôles est propre à chaque individu.

 Tensions

La notion de tension est centrale dans une lecture dynamique de l’ennéagramme. Les tensions sont ce que nous vivons tous au quotidien et qui nous animent. Pour prendre une image, pensons à un aimant. La nature d’un aimant est d’être animé par deux pôles, le plus et le moins. L’aimant n’est pas son pôle positif ou son pôle négatif, il est les deux à la fois et en permanence. On peut dire que l’aimant vit une tension entre son pôle positif et son pôle négatif, sans que l’un soit meilleur que l’autre, il n’y a aucun jugement de valeur, il a autant besoin des deux car ils sont indissociables, il ne peut pas s’empêcher d’être les deux.

Nous sommes plus complexes qu’un aimant et nous sommes animés par plusieurs tensions, mais leur nature est tout à fait similaire. Par exemple, la base 009 est motivée par l’harmonie des relations. Pour cela, elle va naturellement s’effacer afin de ne pas risquer de rompre l’harmonie. Elle a pour autant besoin de s’affirmer, d’affirmer ses propres besoins. C’est sa tension centrale, entre s’effacer et s’affirmer. La base 002 est motivée lorsqu’elle est utile aux autres. Mais elle en attend quelque chose en retour, un merci, un signe de reconnaissance. Sa tension centrale qui l’animera toute une vie s’exprime entre donner et recevoir. Le modèle exprime également des tensions entre la base et ses côtés, entre la base et ses pôles.

L’ennéagramme évolutif vise à permettre à chaque personne de conscientiser et de connecter les différents aspects de sa personnalité – et on voit bien combien ils sont riches et subtils – afin d’opérer un réel chemin de transformation. Ce qui peut nécessiter un travail de musculation plus ou moins important. Intéressés pour en savoir plus ? Cliquez ici.

L’ennéagramme évolutif

Pour accompagner nos clients dans ce monde complexe en pleine mutation et en pleine perte de repères, F-Cube s’est dotée d’une nouvelle corde à son arc : l’ennéagramme évolutif.

Ce modèle est celui développé par le Halin Prémont Enneagram Institute (HPEI) à Louvain La Neuve, en Belgique. Au delà d’une certification, c’est une véritable rencontre et une amitié que j’ai trouvées là-bas. L’authenticité, l’humilité, l’exigence et la reconnaissance mondiale du modèle développé par Philippe Halin et Jacques Prémont m’ont enthousiasmé. Je les remercie du fond du coeur pour tout ce qu’ils m’ont déjà apporté, et ce n’est que le début de l’aventure ! 

Je reproduis ici avec leur autorisation un extrait issu du site de HPEI (//enneagram.be/public/) pour tracer les contours de l’approche évolutive développée par Philippe et Jacques à partir de la pratique ancienne de l’ennéagramme en commençant par ses deux fondements : La tradition orale et l’auto-observation.

La tradition orale

Dans notre pratique de l’ennéagramme, la tradition orale se veut au coeur et au centre de l’apprentissage et de la découverte du modèle. C’est essentiellement à travers la rencontre et l’écoute des personnes des autres Bases que toute la richesse de chacune d’elles peut être appréhendée et découverte en finesse et en nuances. Les histoires exceptionnelles ou très quotidiennes racontées par les uns et les autres donnent toute leur richesse à ce qui autrement ne resterait qu’un enseignement théorique. C’est Helen Palmer, docteur en psychologie et référence mondiale en ennéagramme, qui a mis au point la méthode dite des panels. Au cours de la formation, les personnes qui se sont reconnues dans une même Base viennent de manière libre devant le groupe pour former un panel et répondre aux questions posées par l’animateur dont l’objectif est de faire ressortir dans un climat de grand respect l’énergie et la quintessence propres à la Base sollicitée.

L’auto-observation

Dès les premiers instants de la formation, l’accent est mis sur l’importance pour chaque participant de la mise en place de l’observateur intérieur. Il s’agit de s’entraîner à observer dans sa vie quotidienne avec neutralité, impartialité et bienveillance, les réactions, sentiments et pensées qui nous viennent de manière automatique pour gagner un peu à la fois en conscience et en liberté d’action. Comme le disait Fritz Perls (le concepteur de la Gestalt Thérapie) : « La conscience guérit ». L’expérience des panels nous montre que les personnes qui mettent en place ce chemin d’observation accomplissent souvent un chemin d’évolution marquant et significatif. Et la conscientisation des uns renforce et soutient celle des autres.

Intéressés pour découvrir l’ennéagramme évolutif ? Cliquez ici

Aux origines de l’ennéagramme

Je reproduis ici avec leur autorisation un extrait issu du site du Halin Prémont Enneagram Institute (HPEI) (https://enneagram.be/public/) pour tracer les contours de l’approche évolutive développée par Philippe Halin et Jacques Prémont, à partir de la pratique ancienne de l’ennéagramme. Commençons par ses origines …

Continuer la lecture de Aux origines de l’ennéagramme