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Joie & Lucidité : un outil pour rebondir en 2021

Un outil fun pour auto-évaluer votre capacité à rester connecté au Réel en associant harmonieusement joie et lucidité.

Nous vivons totalement déconnectés du Réel

3 exemples concrets de déconnexion au Réel :

 

1. Le monde virtuel : la déconnexion cognitive entre l’acte (un simple clic pour acheter en ligne par exemple) et ses conséquences (la mise en route d’une chaîne logistique complexe, internationale et consommatrice de matières premières, de ressources énergétiques, et humaines).  Saviez-vous, par exemple que le monde « virtuel », le numérique, a un impact carbone mondial représentant 4 fois la totalité des émissions de la France ?

 

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2. La distanciation entre les êtres fait qu’on ne voit plus les conséquences de nos actes sur eux : si on ne connaît pas, on ne s’attache pas. On peut alors faire ou nous faire faire des choses sans que ça nous coûte émotionnellement ou moralement. Lorsque, par exemple, les actionnaires sont des retraités américains représentés par des fonds de pension, qui contrôlent des entreprises à des milliers de kilomètres de chez eux et dont ils ignorent tout, il est très facile de décorréler leur demande d’augmentation des dividendes des conséquences sur les personnes qui travaillent dans ces entreprises.

 

3. La distanciation d’avec le vivant  procède de la même logique. Elle consiste à séparer physiquement les personnes et les peuples. Le nombre et la forme de ces séparations physiques est en rapide augmentation. Près de chez nous d’abord : avez-vous remarqué que les murs de propriété des maisons individuelles sont devenus systématiques et de plus en plus hauts ? Entre les peuples : saviez-vous que 65 pays (sur 220) ont érigé des murs le long de leurs frontières, soit 4 fois plus que lors de la chute du mur de Berlin en 1989 ? Pour en savoir plus, suivez ce lien .

 

La toute dernière forme de séparation physique des personnes n’est pas un mur mais une barrière : les gestes barrières anti-covid, et les masques, ultime mur dressé directement sur nos visages, nos sourires, nos expressions, et nos mots. Un mur intime et violent si efficace qu’il empêche de se faire comprendre, et même de respirer. Quelle sera la prochaine invention de l’homme, la prochaine étape vers la dislocation du lien entre humains ?

Il n’y a qu’une seule réalité, mais plusieurs façons de la voir.

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Nier la réalité. Interdire toute autre façon de la voir, n’en autoriser qu’une seule c’est déjà nier la réalité. Théoriquement, on pourrait dire que si la seule façon autorisée de voir la réalité est la « bonne », tout va bien : cela pourrait signifier que des êtres « éclairés » ont su rendre le plus justement compte de ce qui est et de ce qui se transforme. Mais le process d’interdire toutes les autres façons de voir, et de n’autoriser qu’une seule version, c’est déjà être hors du réel. Pourquoi ? Parce que par nature la réalité est diverse. La Nature n’a pas qu’une seule version du vivant, elle les multiplie pour une seule et vitale raison : une seule version interdirait toute adaptabilité à l’évolution de son écosystème, et mènerait à la mort. La pluralité est constitutive du Réel. Tout comme la souffrance.

 

Soyons lucide, la souffrance fait partie de nous. Un monde et une vie sans souffrance sont illusion. La négation de cette réalité poussé à l’extrême aboutit à ceci : la mort est une souffrance, elle doit disparaître, je veux « profiter de la vie » le plus longtemps possible (transhumanisme), je ne veux plus voir la mort (exclusion de nos anciens du cercle familial, sous-traitance de la fin de vie aux maisons de retraite), j’ai peur de la moindre maladie et je suis prêt à abandonner toute forme de liberté pour assurer la sécurité de ma santé (gestion de la crise Covid). Notre monde occidental a fini de perdre toute sa lucidité en 2020.

Il y a aussi plusieurs aveuglements pour éviter de voir la réalité

Premier aveuglement : déformer la réalité. Diminuer ou augmenter certains faits, en ce qu’ils nous dérangent ou nous arrangent.
Second aveuglement : supprimer tout ou partie des faits et inventer sa propre réalité (fantasme, idéologie, virtualité)
Troisième aveuglement : l’éloignement, la distanciation d’avec ce qui se produit, le terrain
Quatrième aveuglement : se soumettre à la dictature des émotions et oublier la Raison.

 

Ces 4 formes d’aveuglement sont à l’oeuvre de manière intriquée et le plus souvent inconsciente, ou incontrôlée. Être lucide, c’est avant tout prendre conscience de nos aveuglements pour enlever nos lunettes noires et nos oeillères. Ma définition de la lucidité : capacité à rester connecté au Réel.

Associez la Joie à la lucidité

La joie ne doit plus être qu’un bastion pour les seuls initiés capables de vies intérieures. Parce que c’est elle qui met la couleur sur le Réel. Parce que ça ne sert à rien d’être lucide si c’est pour rien en faire, à part ruminer, partager nos contrariétés, râler, faire le français quoi. La Joie est un super pouvoir qui rayonne de l’intérieur et nous permet d’appréhender, voire aujourd’hui de supporter, la réalité. Ça fait des années que je la cherche. La joie comme la lucidité sont des mouvements verticaux. La joie nous élève, la lucidité nous ramène sur terre. Les deux sont absolument nécessaires, leur équilibre est vital. La joie sans la lucidité, c’est la naïveté malsaine de l’ignorance : vous faites un bad trip de positivité, une overdose d’optimisme. La lucidité sans la joie et vous sombrez dans le marasme, le regret du passé, la dépression. Le Tao enseigne l’importance de l’équilibre. Il nous invite à considérer la joie et la lucidité comme les deux pôles d’un même aimant. D’abord en prendre conscience, ensuite y travailler.

 

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J’ai connu dès 2008, lorsque j’étais consultant en Développement Durable, cette première confrontation entre le réel et la motivation. Je devais faire prendre conscience, dans mon métier on dit sensibiliser aux enjeux du développement durable, mais dans un objectif bien précis : celui de motiver pour agir. En fait, avec le recul, l’objectif réel était plutôt de donner bonne conscience que de faire prendre conscience, ce qui explique sûrement que dire la réalité exactement comme elle était dérangeait, parce qu’elle était déprimante. Cette question n’est pas neuve : comment partager une information douloureuse, qui risque fort d’avoir des conséquences sur votre mode de vie à court terme, mais qui s’avère absolument nécessaire à prendre en compte pour nos enfants et nos petits-enfants ?

 

Je propose d’allier pour cela lucidité et joie. Lucidité comme troisième voie entre optimisme et pessimisme, qui implique de regarder les choses telles qu’elles sont, sans passion, c’est-à-dire sans émotions débordantes, voire extrêmes. L’émotion doit faire partie d’une analyse lucide, pas le surplus d’émotion ni le manque d’émotion. La joie est là pour orienter le constat et flécher nos actions vers le nouveau et la créativité plutôt que sur la perte de l’acquis et le contrôle du présent ; elle est là pour voir ce qui nous arrive comme une épreuve et non une punition, pour vivre la souffrance comme un apprentissage. Voyons cela comme un cycle. Étape 1 : la lucidité permet de faire une photo du réel. C’est la capacité à mentaliser et verbaliser sa propre situation. Etape 2 : la joie permet ensuite d’éclairer le réel et de se mettre en mouvement. En cela, la joie est dans le non jugement, car son énergie est interne (nos besoins non satisfaits) et non externe (changer les autres pour qu’ils cessent de m’agacer ou de me menacer). Etape 3 : le mouvement crée ainsi un ou plusieurs changements qui produise un autre réel, duquel il faudra à intervalles réguliers prendre de nouvelles photos, avec lucidité (Retour à l’étape 1). Alors comment faire pour allier lucidité et joie ? Comment savoir si nous ne manquons ou n’exagérons ni l’une ni l’autre ?

De l’aveuglement à la lucidité joyeuse et la joie lucide – Un outil pour rebondir en 2021

Je vous livre ici un petit outil pour faire de 2021 un modèle harmonieux de lucidité et de joie. Ce modèle se présente sous la forme de l’acronyme JOIE, histoire d’être cohérent et facile à retenir 🙂
Cet outil sert à auto-évaluer votre capacité à rester connecté au Réel en 4 questions. Pour être à son juste niveau de puissance, nous vous conseillons d’utiliser cet outil de la manière suivante : réalisez votre auto-évaluation, puis demandez à quelques personnes de confiance qu’elles répondent également à ces questions, afin de vous évaluer. Puis, partagez vos réponses. Voici les 4 questions :

Dans un monde de fou, la clé actuelle, c’est la lucidité. Rebondir, c’est choisir la joyeuse lucidité et la joie lucide. F-Cube vous souhaite donc une joyeuse et lucide année 2021 !

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Faire tomber les pyramides

Avez-vous déjà essayé de détruire une pyramide ? C’est très difficile de faire tomber une pyramide. Mon maître à penser, Marc Halevy, que je remercie à chaque fois que j’emprunte la voie de la complexité, posait récemment cette question : avez-vous remarqué que les vestiges archéologiques les plus anciens et les mieux conservés sont des pyramides ?

 

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Les organisation pyramidales face aux enjeux du changement permanent

La raison est physique : la pyramide est une forme extrêmement stable. Et c’est la même chose dans les organisations. Le choix de la forme pyramidale dans les organisations répondait à un optimum, celui du plus petit nombre possible de relations entre ses membres. C’était une règle d’économie : ne pas utiliser plus de ressources que nécessaire pour transmettre les informations et diriger un groupe humain. Fonctionner à l’économie en mode pyramidal implique que l’information passe toujours par le haut. Cela la rend lente, mais dans un environnement stable et prédictible, ce qui fut le cas jusque dans les années 70, c’était le mode d’organisation le mieux adapté : il n’y avait pas besoin de plus. Or, ce monde a explosé : l’incertitude et l’instabilité sont aujourd’hui les paramètres principaux de la mesure des organisations. Et las, la pyramide n’est plus du tout efficace pour faire face aux enjeux du changement permanent : trop lente, trop lourde, trop peu créative. L’incertitude nécessite des organisations à l’opposé, avec un maximum d’interactions entre ses membres, pour prendre les décisions au plus près des clients et résoudre des problèmes, innover au plus rapide et au plus juste. Ce sont les organisations à plat, en réseau qui permettent cela. Voilà donc pour le rappel de là où nous allons, ou plus précisément, de là où la thermodynamique et la physique de la complexité nous emmènent irréversiblement.

Comment déconstruire la pyramide sans tout détruire ?

Le fait est qu’il faut donc quitter l’organisation pyramidale. De gré ou de force. Comme dit en introduction, c’est là qu’est l’os : comment se débarrasser d’un truc aussi stable ? En théorie des transformations, le plus dur n’est pas d’implanter une nouvelle forme d’organisation, mais de se débarrasser des anciennes. Voici donc plusieurs cas de figures et peut-être quelques bonnes questions à se poser pour y répondre :
  • Certaines pyramides sont tellement profondément imprimées dans l’ADN de certaines organisations qu’elles n’y arriveront pas. Celles-là mourront. Dans tout changement de paradigme, les acteurs référents, les « institutions », sont les plus gros et les plus lents à changer. Cette inertie peut leur être fatale s’ils n’en prennent pas conscience.
  • D’autres naissent sans pyramide. Je pense aux pionnières comme WL Gore en 1958, et toutes celles aux frontières du système, aux acteurs inconnus qu’on ne soupçonnait pas voir grandir aussi vite, qui sont ceux par qui le changement advient.
  • Peut-on déménager de sa pyramide et emménager du jour au lendemain dans un nouvel appart construit sur un plateau tout ouvert et sur un seul niveau ? C’est à dire faire un saut de culture d’entreprise ? Non, car une culture c’est une histoire, c’est du temps accumulé, des histoires, des habitudes, des non-dits ancrés dans les murs. Si le futur n’est pas déterminé, il est contraint et orienté par le volume, la dynamique et les intentions du passé. Cela lui donne une courbe, une flèche et des possibilités. Les ruptures d’organisations humaines ne sont tout simplement pas possibles, à moins de mourir et de renaître, mais on ne parle plus de l’évolution d’une même entité, d’une seule identité.
  • Et puis il y a celles qui ont pris conscience du changement de contexte et de ce qu’il implique pour elles. Celles qui ont d’une part été suffisamment lucides pour s’en rendre compte, et d’autre part, assez fortes et courageuses pour s’attaquer à démonter, pierre par pierre, leur propre édifice pyramidal. Vous remarquerez qu’il est beaucoup moins casse gueule de démonter une pyramide que de scier la branche sur laquelle on est assise. Il est essentiel quand on est dirigeant de bien comprendre cela. Si l’on file la métaphore architecturale un peu plus loin, le démontage de la pyramide nous apprend quoi ?
    • Primo, c’est long.
    • Deuxio, on commence forcément par en haut.
    • Tertio, on peut réutiliser les mêmes briques (c’est à dire les femmes et les hommes, leurs compétences, leurs talents) et les agencer en parallèle, à côté, en un édifice tout à fait différent, jusqu’à ce qu’il le remplace.
Quelques leçons supplémentaires à tirer :
  • Cela nécessite un bon architecte ;
  • La meilleure façon de démonter la pyramide est de poser les pierres une à une à côté, à plat sur le sol. C’est stable, facile et on y voit clair. Du coup, le chef est au même niveau que tout le monde, c’est moins pratique pour surveiller mais c’est plus facile pour se parler. Ce n’est pas qu’il n’a plus de job du tout, mais qu’il n’a plus du tout le même job ;
  • Il est possible qu’il faille retailler les pierres (et donc les compétences et les manières de travailler ensemble) pour qu’elles s’imbriquent au mieux dans la nouvelle organisation ;
  • Peut-être que certaines pierres se casseront pendant la taille, peut-être que d’autres ne pourront ou ne voudront pas être retaillées ;
  • Il va y avoir une phase a priori assez longue et inconfortable de cohabitation entre les 2 organisations ;
  • Des exemples ? De grands groupes ont commencé à se restructurer en une constellation interconnectée de plus petites entités, Décathlon par exemple ;
  • Se transformer vers une organisation en réseau est bien plus difficile que de naître comme ça. Sauf qu’aujourd’hui, on n’a plus forcément le choix, ou plus pour longtemps. Alors faites confiance à F-Cube pour transformer votre pyramide à votre rythme, selon vos besoins, en une organisation fluide, fun et frugale !
FFF
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Il n’y a plus d’exigence ni sens de l’effort

Influence des technologies sur nos comportements : va-t-on toujours dans le bon sens ?

Ce qu’on y gagne … et ce qu’on y perd

Vous vous souvenez des appareils photos avant le numérique ? Vous achetiez une pellicule de 24 ou 36 poses, ça coûtait cher et c’était long à développer. On faisait donc attention à ce qu’on prenait en photo. Maintenant, nous avons presque tous des smartphones avec une fonction appareil photo. La photo ne coûte plus rien et elle est immédiate. Résultat ? On prend tout et n’importe quoi en photo, on n’a plus besoin de faire l’effort de sélectionner ce qui mérite d’être pris en photo.

 



 

Il en est de même avec nos communications écrites. Avant, il fallait écrire une lettre. Je sais, ça donne l’impression de parler du 19ème siècle, mais l’email n’a vraiment commencé à se démocratiser que dans les années 1980 et 1990. Si vous deviez envoyer un message par lettre, vous deviez prendre le temps de l’écrire sur du papier (sans correcteur orthographique), le mettre dans une enveloppe, écrire l’adresse et mettre un timbre, puis attendre 2 à 3 jours avant qu’il arrive à destination. Et vous n’aviez pas encore de réponse. Forcément, cela invitait à la patience. Et avant d’écrire, vous réfléchissiez à deux fois, et il fallait vraiment une bonne raison de le faire. En d’autres termes, la contrainte vous faisait réfléchir, et l’effort à faire filtrait les contenus non nécessaires. Bref, une certaine qualité de l’échange. Maintenant, vous pouvez envoyer un e-mail, un sms, un message sur n’importe quel réseau social en deux secondes, ça ne coûte rien et votre destinataire le reçoit instantanément. Résultat ? On envoie n’importe quoi pour ne rien dire, ou pas grand-chose, parce qu’il n’y a plus d’effort à faire. Et en plus, nous attendons maintenant une réponse instantanée, nous sommes devenus viscéralement impatients.

 

Idem avec le téléphone. Avant c’était cher un forfait mobile, on faisait gaffe. Et avant le portable, le téléphone fixe, c’était cher et pas pratique. Vous n’étiez pas sûr de tomber sur la personne, laisser un message sur son répondeur (quand elle en avait un) n’offrait aucune garantie de réponse. Maintenant, se téléphoner ne coûte plus rien et c’est possible d’à peu près partout, pour joindre à peu près n’importe qui à n’importe quel moment. On ne fait plus aucun effort et c’est comme ça que, par exemple, on se met à téléphoner dans le train en faisant profiter tout le wagon de cette précieuse information : « Je suis dans le train. T’es où ? ».

Quelles conséquences sur nos relations en équipe ou en société ?

Moins il y a de contraintes, moins il y a d’efforts. Moins il y a d’efforts, moins il y a d’exigence, de qualité, et de respect (sous forme d’impatience notamment). Rendre la vie plus facile n’a pas de que des avantages. Focus sur 3 catégories d’inconvénients :

1. Instantanéité vs Impatience, appauvrissement, et perte de créativité

Les technologies ont fait de l’instantanéité notre rapport normal au Temps. Nous sommes impatients en tout, sans plus aucune prise de recul sur l’importance réelle de l’information que nous avons demandée. L’urgence a noyé l’importance et toute idée de sélection, de priorisation. De plus, la rapidité empêche la prise de recul et le temps de la réflexion, ce qui entraîne un appauvrissement des pensées critiques et créatives.

 

2. Facilité vs Perte du sens de l’effort

Les exemples ci-dessus nous l’ont montré, plus c’est facile, moins il y a d’effort à faire, plus on perd le sens de l’effort. La perte du rapport entre l’effort et le résultat tend à considérer le résultat comme acquis, et il devient un dû, voire un droit. Dans nos sociétés, le devoir de faire l’effort s’efface devant la revendication des droits, et cela est induit (au moins en partie) par des biais technologiques. Mais ne vous méprenez pas, il n’est pas question ici de justifier les travaux pénibles physiquement ou psychiquement, ils sont bien évidemment à proscrire.

3. Absence de contrainte vs Paresse

L’absence de contrainte est l’illusion de la liberté. Elle enlève la stimulation et la tension nécessaire à toute mise en mouvement, à toute transformation. Sans engagement collectif, il n’y a pas de prise de responsabilités. Il s’opère alors un repli sur nos besoins individuels et ce qui aurait dû être la liberté de parole et d’action pour le bien commun de l’organisation, se transforme en maximisation de la liberté individuelle, donc en recherche de confort, étape probable vers la paresse.

 

Que peut-on apprendre de ces évolutions technologiques sur nos comportements sociaux ?

  • Si vous êtes décideurs ou en charge de mettre en place des innovations technologiques, réfléchissez à 2 fois avant de rendre les choses trop simples.
  • N’oubliez jamais que de la contrainte naît la créativité. La contrainte est fertile, il ne faut pas la supprimer. C’est le regard qu’on porte sur elle qu’il faut changer : une contrainte n’est pas une source d’ennuis, elle est source d’apprentissages.
  • Simplifiez les processus mais rendez rare la ressource.
  • Soulagez les tâches pénibles et répétitives, et proposez des missions exigeantes et enthousiasmantes, à forts contenus et forts enjeux.
  • Ne sacrifiez jamais la relation au gain de temps. Facilitez, fluidifiez, créez des espaces pour la rendre possible, mais ne la supprimez pas sous prétexte de gagner du temps ou pour « se simplifier la vie », vous le paieriez à un moment ou à un autre.
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Seconde vague, vous vous y préparez comment ?

Nous sommes « dans le monde d’après ». Ce n’est ni le retour au « monde d’avant », ni l’émergence de quelque chose radicalement nouveau. Nous sommes dans un entre-deux incertain et flou où la COVID est toujours là, contraignant à la cohabitation au quotidien avec la nécessité de continuer nos activités. Tout simplement parce que la Vie s’écoule et qu’elle ne peut pas être confinée. Alors, cette seconde vague, vous vous y préparez comment ?
C’est bien de résilience dont nous sommes en train de parler. Pour cerner le sujet et vous permettre de surfer sur la seconde vague plutôt que de boire la tasse, je vous propose 3 questions pour réfléchir ensemble.

 

Que faites-vous ?

Vous avez posé les plaques de plexiglas entre les bureaux et sur les bornes d’accueil. Vous avez condamné un bureau sur deux dans l’open space. Vous avez mis en télétravail une grande partie de vos collaborateurs. Vous avez activé tous les mécanismes d’aide que le gouvernement a mis en place pour venir en aide aux entreprises. Et maintenant, que faites-vous ?
J’ai l’impression d’enfoncer des portes ouvertes, mais la capacité à décider, à faire, à se mettre en mouvement est clé. Combien de fois ai-je entendu rapporter les lenteurs de décision des hiérarchies, leur inertie, voire leur incapacité à trancher ? Passer de la salle de la réunion au terrain semble être devenu un parcours du combattant dont tous ceux qui ont quelque chose à produire ou à délivrer se plaignent. Alors, vous, que faites-vous ? Une bonne façon de mesurer votre action est de chercher à qualifier ce qui a changé :
  • Qu’est-ce qui a changé pour vous et vos collègues suite à la COVID ?
  • Qu’est-ce qui d’après a changé pour un temps et qu’est-ce qui l’est pour de bon ?

Que pourriez-vous faire ?

Sans attendre, un atelier « Apprendre et rebondir en temps de crise » avec vos équipes pour exprimer ce qui a été vécu par chacun lors du confinement, et partager pour se préparer.

 

Flou

 

Ensuite, pour ceux qui ne le vivaient pas déjà, la COVID leur a fait découvrir le management dans l’incertitude. Comment diriger, prendre des décisions quand tout est flou et incertain ? A bien des égards, le sentiment engendré par le confinement et l’après-confinement rappellent ceux d’après une grande catastrophe. Après le 11 septembre, les attentats du Bataclan et de Charlie Hebdo, nous avons vécu des moments de sidération où on se demandait comment on pourrait continuer à vivre, tellement la peur et l’anxiété généralisée siphonnaient nos énergies et nos volontés jusqu’à l’arrêt de toute dynamique. Pour vaincre la peur qui paralyse, il y a des facteurs de résilience très concrets à travailler :
  • appuyez-vous sur l’entraide existante au sein de vos équipes : reconnaissez-la, valorisez-la, encouragez-la. La force de reliance et le soutien entre les membres d’un groupe sont des facteurs clés de résilience.
  • prenez soin de chacun, faite-en sorte que chacun se sente en sécurité. Le sentiment de sécurité en cette période peut prendre de multiples formes (sécurité personnelle, sanitaire, financière, économique, …), alors posez des questions pour savoir de quoi chacun a besoin pour se sentir en sécurité, ne faites pas de suppositions. Et faites de votre mieux pour y répondre.
  • soyez lucide sur la situation et vos propres capacités à faire face. Surestimer (ou sous-estimer) ses compétences et ses ressources clés peut se révéler très dangereux, voire critique. Être lucide, c’est être capable de mentaliser et verbaliser sa propre situation, et donc de la partager. En équipe, ça revient à être capable d’exprimer ses vulnérabilités, ce qui est un marqueur de confiance entre ses membres.
  • Lorsque tout à l’extérieur est incertain, c’est à l’intérieur qu’il faut chercher la certitude. A l’intérieur de l’équipe, donnez du sens pour donner au collectif une direction commune, un but pour se développer à nouveau.
  • A l’intérieur de vous, cultivez la confiance en soi pour développer votre force morale et votre caractère. Mais ça, ça prend du temps, alors sautons au paragraphe suivant.

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Qu’auriez-vous pu faire, mais pour maintenant c’est (peut-être) trop tard ?

“La résilience se constate après coup, elle se prépare longtemps avant”. Autrement dit, ce n’est pas devant l’incendie au dixième étage d’un immeuble que les pompiers se demandent s’ils ont un tuyau assez long pour l’atteindre. A quoi reconnaît-on une organisation résiliente ?

La question est : peut-on être prêt à tout ? Car si tout est incertain, tout peut arriver, il faudrait donc se préparer à tout ? Plus personne n’a les moyens d’être prêt à tout, et qui peut tout imaginer ? Qui par exemple aurait pu prédire le confinement de plus de la moitié de la population mondiale ? On ne peut pas tout prévoir, mais on peut se mettre en conditions de réagir très vite pour mobiliser les ressources nécessaires. Ce qui fera la résilience d’une organisation tient donc plus de ce qui va lui permettre de s’adapter très rapidement et de résister, que de sa capacité à prévoir et stocker de tout. Evidemment, faire des scénarios est essentiel, mais pas pour les appliquer tous : pour faire des choix. Evidemment, stocker de la nourriture, de l’énergie, de l’argent est essentiel, mais pas pour les immobiliser : pour fluidifier et sécuriser.
  • Il y a 3 temps dans la résilience : Rebondir, Résister, Recharger. On résiste pendant la crise, on rebondit avant, on recharge juste après. Prendre de vraies vacances et recharger les batteries pour être prêt pour la seconde vague était essentiel. Reprendre des forces avant d’affronter une nouvelle tempête est primordial, avez-vous pu le faire ? En quel état de forme physique et psychologique se trouve votre équipe aujourd’hui ?
  • Développer une qualité d’entraide hors du commun prend du temps. La cultiver chaque jour est donc primordial, ça devrait être un indicateur de base du tableau de bord de votre entreprise.
  • Enfin, ce qui fait la résilience d’une organisation, c’est son tempérament, son caractère, son identité. C’est évidemment le fruit d’années d’existence passées et à venir. Le caractère d’une équipe en face d’une crise, on fait avec, on ne le change pas. Par contre, prenez le temps de réfléchir à ce que pourrait bien être le tempérament de votre équipe ou votre entreprise : est-elle battante, joyeuse, travailleuse, prudente, audacieuse, familiale, individualiste, tournée sur elle-même, créative ? Vous découvrirez en arpentant ce parcours de questions qu’il y a des caractères plus résilients que d’autres, et qu’il est possible – avec le temps – de travailler ces traits de caractère.

 

Nous formons et accompagnons les femmes et les hommes de l’entreprise à rebondir. Pour développer votre résilience, faites-vous accompagner ou profitez d’une de nos conférences sur le sujet, contactez-nous.
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Livre blanc « Changer notre rapport au temps dans les entreprises et les organisations »

Et si notre rapport au temps n’était plus le bon ?

Et si notre quête effrénée de la performance ne faisait que
nous en éloigner petit à petit ?

A travers ce livre blanc, F-Cube interroge notre rapport au temps et son impact sur les organisations.

Au fil de ces quelques pages, nous vous proposons un nouveau regard, pour mieux répondre au enjeux de demain, ouvrir une nouvelle voie vers la performance et entrer sereinement dans l’ère post-covid…

De quoi parle ce livre blanc ? 

Ce livre met en avant ce qui nous semble nécessaire à faire évoluer dans notre rapport au Temps. Nécessaire au sens où cette nécessité – l’entrée dans l’ère post-Covid – engendre des contraintes tellement fortes sur les systèmes et les Hommes qu’ils vont devoir changer pour rendre ces contraintes supportables. L’intention de ce livre est d’éclairer les deux grandes tendances qui nous semblent à l’oeuvre pour adapter les entreprises et les organisations au monde de l’ère post-Covid : ralentir et faire de la place au vide… 

Télécharger le livre blanc 

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Manifeste de la résilience

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Date : 7 mai 2020

Auteurs : Frédéric Losfeld – Sylvain & Alexandrine Loubradou

A qui est destiné ce manifeste ?

Aux organisations et à tous ceux qui les composent. La nature de ces organisations peut être très variée, même si nous sommes partis des entreprises, qu’elles soient publiques ou privées.

Quelles sont nos motivations pour la résilience ?

Nous avons la conviction d’être entrés avec la pandémie du Covid-19 dans une période de troubles profonds, globaux et sans limite claire dans le temps. La concordance de multiples facteurs d’incertitude de grande ampleur (climatique, énergétique, sanitaire, écologique, sociétale, géopolitique, économique) font que nous ne pouvons pas savoir ce qui déclenchera la prochaine crise, mais qu’il y a une certitude, c’est qu’elle surviendra.

Dans ce contexte tout à fait nouveau pour nous, et rare dans l’histoire de l’humanité, nous partageons la conviction que la résilience va devenir le facteur principal d’appréciation des organisations, et qu’il faut s’y préparer. C’est l’opportunité d’une renaissance joyeuse, l’occasion de faire le ménage et de faire du neuf, d’agir en se faisant plaisir à inventer le saut de complexité qui se présente à nous. De la contrainte naît la créativité.

Pour quelles finalités ?

Ce manifeste a pour intention de :

  • clarifier pour la partager une vision de la résilience
  • développer les synergies et fédérer les bonnes volontés
  • proposer des principes d’action pour guider sur le chemin de la résilience

Ethique et valeurs de notre manière d’agir

  • Fluidité et agilité
  • Sagesse et intelligence collective
  • Regard résolument positif et lucide sur l’avenir
  • Bienveillance et inclusion
  • Action inscrite dans une dimension sociétale et environnementale
  • Démarche articulée du général au détail

 4 Valeurs de la résilience

  • Permettre à chacun d’être acteur
  • Développer l’intensité et la qualité des interactions sociales
  • Observer le Réel pour décider, tant en interne qu’en externe
  • Rechercher la pérennité

10 Principes d’action

La résilience est une démarche systémique. Elle s’intéresse en même temps à 3 niveaux en particulier, et aux interactions entre eux : l’organisation, les équipes, les individus. Chaque principe décrit ci-dessous s’applique à ces 3 niveaux, ainsi qu’à leurs interactions.

La résilience se constate après coup (la résilience s’éprouve), elle se prépare longtemps avant. Cette préparation n’est pas une évaluation des risques mais un travail sur les incertitudes.

La résilience est le moyen de transformer les crises en opportunités, les traumatismes en renaissances.

Être lucide sur sa propre situation et son état général est le point de départ essentiel de toute démarche de résilience : connaître ses forces, reconnaître ses vulnérabilités. A cet effet, un référentiel d’évaluation de la résilience est proposé.

Le développement des compétences individuelles et collectives nécessaires pour résister aux crises d’un monde / écosystème devenu chaotique et rebondir est le coeur de la démarche de résilience. La résilience n’est pas un état à atteindre, mais un processus continu.

La qualité de résilience est fondamentalement liée à la notion du juste niveau d’interdépendance : la densité et proximité du maillage des réseaux interne et externe de l’organisation, la vivacité de ses interactions, la réalité des échanges, la capacité et la volonté d’entraide de ses membres, le partage des ressources et de l’information pertinente.

Cela impose de prêter attention aux équilibres entre court terme et long terme, entre courte distance et longue distance, entre stocks et tension des flux, entre capacité d’action et impacts sociétal et environnemental.

En cela, les interactions sociales et les dimensions humaine et sociale sont clés. Être capable de les améliorer, de les cultiver et de les faire fructifier est également clé.

Se préparer à la résilience implique d’abandonner les schémas de pensée établis / croyances implicites, ce qui nécessite un esprit de lutte et de révolte contre les schémas établis, et sortir des chemins qui nous ont menés là pour se réinventer.

La résilience est un engagement : une personne, comme une organisation résiliente, comprend qu’elle est l’architecte de sa propre joie et de son propre destin.

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Webinaire « Apprendre et rebondir en temps de crise » les 11 et 19.06

Dans l’ère post-Covid, qu’avons-nous à apprendre de ces 3 derniers mois ? Que nous disent-ils de nous, de notre organisation, de notre écosystème ?
En quoi ces apprentissages sont-ils sources d’opportunités et comment rebondir ?

Lors de ce webinaire, vous découvrirez comment animer de manière pratique votre atelier de reprise.

Une animation interactive à deux voix par Sylvain Loubradou et Frédéric Losfeld, experts en transformation culturelle et en agilité des systèmes complexes.

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Je m’inscris au webinaire du 11 juin

Je m’inscris au webinaire du 19 juin

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Lequel du chêne ou du bambou est le plus résilient ?

Deuxième article de notre série sur la résilience. En cette période de crise, le mot résilience émerge dans les infos et les réseaux sociaux. Mais au fond, c’est quoi la résilience ? Détour d’horizon par une histoire sous forme de conte.

Il était une fois …

Beaucoup a déjà été écrit sur la résilience, par de multiples prismes, et notamment la résilience individuelle ; la résilience sociétale ;  la résilience des organisationsla résilience du vivant . Comment ne pas répéter ce que vous avez sûrement déjà vu ailleurs ?

Peut-être êtes-vous déjà lassé par ce nouveau mot à la mode. L’usure des mots est un des enjeux majeurs de notre temps : comment faire sens et communiquer, nous relier, si tous les mots sont usés et les lecteurs … désabusés ? Comment puis-je capter votre attention dans le temps que vous n’aurez pas à m’accorder ?

Je peux vous raconter une histoire.

Les deux sages, le chêne et le bambou

les 2 sages

Un jour, deux sages, l’un venu d’Orient, l’autre d’Occident, s’étaient donnés rendez-vous à mi-chemin de leurs villages respectifs, afin d’échanger leurs idées sur la résilience. Ils faisaient ce voyage deux à trois fois par an avec gourmandise, car ils savaient, en tombant dans les bras l’un de l’autre avec un sourire plein de malice, qu’échanger ses idées, c’est en obtenir de nouvelles sans s’appauvrir des siennes.

Si les deux sages étaient en joie de se retrouver, les temps étaient graves : la terre était dévastée par la maladie. Le long des chemins qu’ils avaient empruntés, partout la dévastation était visible, jusqu’aux arbres qui semblaient pleurer. C’est d’ailleurs à leur vue, en imaginant comment revivre après cela, que la question toute simple qui animerait leurs retrouvailles avait été énoncée : lequel du chêne ou du bambou est le plus résilient ? Voici en des termes que le passage du Temps a peut-être polis, le récit de leurs échanges.

– Le chêne, dit le sage venu d’Occident, est le plus résilient car la force de son bois, l’ossature de ses branches et la vigueur de son tronc lui donnent une résistance à toute épreuve.

– C’est le bambou, répondit le sage venu d’Orient. Car, lorsque la tempête souffle, le bambou plie, mais ne rompt pas. Lorsque le vent cesse, il se redresse. Il peut ainsi, par sa souplesse, s’adapter aux évènements. Le chêne, lui, ne le peut pas.

– Tu parles du vent, mais si le chêne pousse à l’abri d’une vallée profonde, il ne craint pas les tempêtes, n’est-ce pas ?

– C’est juste. Si le chêne était posé au bord d’une falaise venteuse où ses racines, empêchées par la pierre dure, ne pouvaient s’enfoncer profondément, il aurait été très certainement plus exposé, et nous l’aurions jugé moins résilient.

Le sage venu d’Orient se tut, puis après une pause ajouta :

– Un chêne n’en vaut pas un autre, de même pour le bambou. Il faut donc considérer nos arbres dans le lieu où ils vivent, car les liens qu’ils y tissent ou non enrichissent ou appauvrissent leur résilience.

– Et si cet arbre n’est pas seul, mais au milieu d’une forêt de ses congénères ?

– C’est un peu la même idée. Ce sont les liens qu’ils tissent avec les autres êtres vivants de son territoire qui augmentent sa résilience. Mais ton regard est horizontal. L’arbre est l’image de la verticalité dans mon pays. Que t’inspire cette vision ?

– Les racines et le ciel.

– Les racines d’abord. Il s’agit de la force de Vie. De quel caractère l’arbre peut-il se prévaloir pour se prémunir des maladies, des tempêtes, du vieillissement ? La souplesse ne vaut rien sans ancrage, la résistance non plus. Où puiser le rebond si l’arbre se déracine ?

– Les racines, et maintenant le ciel.

– Le bambou comme le chêne ne se posent pas de question. Ils sont au monde pour devenir ce qu’ils sont en poussant vers le ciel. Ils ont un but simple qui les emplit d’une certitude inébranlable. C’est une force de résilience inestimable de savoir où l’on va alors que la Vie vous entoure d’incertitudes à chaque lever du soleil.

– Aussi résistant soit le chêne, aussi souple soit le bambou, les tempêtes et les maladies surviennent, comme celle que nous traversons en ce moment. Tous ne résisteront pas. Les autres seront marqués par l’épreuve. Les chênes que j’observe autour de chez moi d’abord cicatrisent. Puis ils se reposent, peut-être un an ou deux, ou plus, avant de repartir. Des branches en moins, le feuillage troué, la sève réorientée là où la Vie aura le plus de chances d’avancer, ils repousseront à nouveau.

– Le bambou a une autre stratégie. Sa résilience repose dans son inlassable repousse, ce don pour la renaissance. Il tisse un formidable réseau racinaire qui peut soulever la terre et les constructions de l’homme. Il fait sans cesse de nouveaux rejetons. Ainsi, la maladie ou les forces de la nature peuvent l’abattre, il s’est déjà reproduit. Il appartient à un pied, à un groupe. C’est le groupe qui soutient, traverse l’épreuve et grandit à nouveau.

A un moment de cette discussion passionnée où les idées s’enflammaient en faisant briller les yeux de nos deux sages, l’un dit à l’autre :

– J’ai l’impression que nous ne pourrons jamais répondre à notre question initiale. Comment pourrions-nous savoir qui est le vainqueur ? Avons-nous un moyen de mesurer leur résilience ?

C’était le sage d’Occident qui avait parlé. Son ami proposa :

– Et si nous regardions lequel vit le plus longtemps ? La durée n’est-elle pas la mesure de la résilience ?

– Si c’est le cas, alors le chêne est le plus résilient. A-t-on jamais vu un bambou vivre aussi longtemps ?

– Mais que lui importe de vivre aussi longtemps ? Peut-on lui reprocher un manque de résilience, uniquement parce que sa vie serait plus courte que celle du chêne ?

Les deux sages sentaient qu’ils approchaient du terme et qu’une conclusion demandait à germer au terreau de leurs mots. Le silence se fit, puis l’un et l’autre prirent la parole :

– Les deux arbres ont chacun leur tactique. L’un a pour lui plus de résistance, l’autre plus de souplesse. L’un grandira plus haut, l’autre moins. L’un vivra plus vieux, l’autre moins. L’un sera plus solitaire, l’autre sera nombre.

– Mais si le chêne avait voulu se faire souple, en tentant de plier, il aurait rompu. Si le bambou avait décidé de ne plus plier, il aurait rompu également. L’un et l’autre n’auraient pas fait usage de leurs forces et auraient décuplé leurs vulnérabilités. Désalignés, loin de leur cohérence interne, ils se seraient chacun effondrés, à leur façon.

– Comme à leur façon, dans un juste équilibre, chacun est résilient.

Avant de se séparer, satisfaits et enrichis des idées de l’autre, ils échangèrent un dernier clin d’oeil malicieux et sage à la fois :

– Peut-on être fort et souple à la fois, demanda l’un ?

– Le faudrait-il, renchérit l’autre ?

Sur le chemin du retour, l’un vers le Ponant, l’autre vers le Levant, ils regardaient la dévastation de leur Temps d’un autre oeil. Désormais emplis d’une vision complète de ce qu’est la résilience, chacun écrirait dans sa langue ce qu’ils avaient appris ensemble.

C’est dans un de ces livres que j’ai pu extraire ces quelques lignes. J’espère avoir ainsi capturé l’esprit de ce qu’est la résilience, et l’avoir partagé avec vous. À votre santé !

JD michel

Covid-19, Anatomie d’un désastre.

Exceptionnellement, cet article ne traitera pas de transformation culturelle ni de complexité, mais de la période sidérante que nous sommes en train de vivre. Confiné moi-même, j’ai voulu comprendre ce qui nous arrivait. La vidéo qui fait le contenu principal de cet article est la meilleure source qui m’ait été donnée.

J’ai voulu la partager le plus largement possible pour (modestement) apporter de la lumière. Cette vidéo est une interview de Jean-Dominique Michel. Difficile d’être audible et crédible dans la marée nauséeuse de « l’information » qui nous agresse depuis plus de deux mois. Voici donc le pedigree (issu d’un article écrit par l’intéressé) de Jean Dominique Michel, anthropologue de la santé de renommée mondiale, afin d’asseoir sa légitimité à parler du sujet :

« Anthropologue de la santé et expert en santé publique, mon métier consiste depuis plus de 30 ans à étudier les pratiques des soins et les dispositifs sanitaires. J’arrive à un âge où l’on sait (hopefully) qu’on n’est pas le nombril du monde et (sauf exception) qu’on n’a pas inventé le fil à couper le beurre. J’ai quelques références dans mon domaine, comme celle d’être (malgré  l’embarrassante immodestie de ce propos) un des meilleurs connaisseurs actuels des processus de salutogenèse et de rétablissement ainsi que des déterminants de la santé. »

Ces propos sont ceux d’un scientifique. Ni dogme ni idéologie ici. Uniquement des faits posés avec recul, fondés avec sagacité sur des analyses intelligentes et rationnelles. Ça fait du bien. Ses conclusions sont étayées et sans appel, elles rassurent et surprennent (c’est un euphémisme) :

  • «  Le Covid-19 a les mêmes taux de contagiosité et de létalité en ordre de grandeur que les grippes saisonnières
  • Nous disposons d’une médecine de qualité, mais d’une santé publique moyenâgeuse
  • « Le confinement, […] c’est le pire cas de figure pour faire flamber une épidémie. »
  • « Un train de réponses intelligent, c’est : multiplier la capacité de dépistage, dépister le plus de gens possible, mettre en quarantaine ceux qui sont contagieux et utiliser le traitement à base d’hydroxychloroquine. »
  • « Les interventions sur le lien social sont plus efficaces que les réponses sanitaires. Et là on a isolé des centaines de milliers de personnes de manière durable. »

Pour que nous en sortions plus intelligents, et que chacun puisse se faire son propre avis.