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Comprendre le management de demain grâce aux lois de la physique

De la mécanique à la thermodynamique

On a longtemps appliqué les lois de la mécanique aux organisations. Parce qu’au début, les organisations étaient simplistes et faussement assimilables à des pièces d’assemblage. Le langage de l’entreprise n’est-il pas toujours empreint de cet héritage : les rouages de l’entreprise pour parler autant des différents services que de leurs interactions ?  Les pièces d’un puzzle pour imager la cohésion d’une équipe, ou un problème résolu ? Les images d’engrenages et de puzzles dans les présentations Powerpoint sont légion, et n’ont fait que relayer cette pensée mécaniste dans les outils « modernes » de la communication d’entreprise.

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Les temps ont changé, et ils sont devenus complexes. Il convient pour être performant de fonder désormais les lois du management sur la physique des systèmes complexes, fille de la chimie et de la thermodynamique.

Les organisations sont déjà en train de bouger, soit en surfant sur la vague lorsque les dirigeants ont anticipé les évolutions de leur écosystème, soit en brasse coulée lorsqu’ils les subissent. L’intention de ce court article est d’éclairer les premiers changements nécessaires et suffisants sur lesquels se concentrer pour pérenniser vos organisations.

Les lois cosmiques s’appliqueraient-elles au management ?

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Question : les lois intangibles qui ordonnent l’Univers et la Nature s’appliqueraient-elles également au management ? Réponse : oui.

Question : vous êtes-vous déjà demandé pourquoi une planète est ronde plutôt que cubique ? Pourquoi n’avez-vous jamais vu (et ne verrez jamais) de goutte d’eau pyramidale ? Réponse : parce que les lois de la physique nous apprennent qu’un système cherche en permanence à minimiser l’utilisation de ses ressources, pour garder ou retrouver sa position d’équilibre.

En environnement chaotique – vous voudrez bien admettre que nous vivons une période chaotique -, nos organisations sont soumis à de multiples contraintes, évènements internes ou extérieurs qui créent des tensions et nous mettent en déséquilibre. Le déséquilibre n’est pas mauvais en soi, puisqu’il est source de mouvement. Mais il induit en réaction, pour durer, un mouvement de retour à un équilibre. L’équilibre final n’est pas toujours le même que celui de l’état initial, et c’est là que ça devient intéressant.

Donc, pour minimiser l’énergie nécessaire à son équilibre, un système complexe doit évacuer ces tensions. Il n’a que deux façons de le faire : en diluant la tension (ça s’appelle l’entropie), ou en la concentrant (ça s’appelle la néguentropie). Pour évacuer cette tension en la concentrant, ce système doit créer une structure d’un niveau de complexité supérieure. Quand j’écris « doit », c’est pour dire que c’est ce qu’il se passe en accord avec les lois physiques qui régissent ces phénomènes. Comme le volume de l’eau « doit » augmenter lorsqu’elle se transforme en glace ou en vapeur.

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On nomme ces structures, les structures dissipatives. Elles existent à toutes les échelles et pour tout types d’activités : la création d’une galaxie plutôt que rien ; une idée plutôt que l’oubli ; un groupe de personnes produisant quelque chose ensemble, plutôt que des individus isolés, sans interaction ni fruit commun.

Loi n°1 : il faut produire une tension pour mettre en mouvement une équipe

Pour mettre en mouvement un système, disons une organisation humaine, une entreprise, une équipe, il faut qu’il y ait une tension entre un état actuel et un état futur souhaité. Une tension au sens de tendre vers. C’est la dissipation de cette tension qui crée le mouvement. Si le sens du mouvement n’est pas déterminé (manque de sens, d’objectifs, voire même d’intention) dans l’équipe, toute tension mise dans le système se dissipera dans toutes les directions, et ne produira rien, ou pas grand-chose. Si un sens est partagé, alors la dissipation de la tension se fera de manière cohérente, et l’équipe produira quelque chose. C’est la même chose qui se passe avec la lumière. La lumière qui se propage dans toutes les directions éclaire mais ne produit que très peu d’énergie. Pour qu’elle produise de l’énergie, il faut la concentrer (avec des miroirs par exemple), ou mieux, la rendre cohérente. Ça s’appelle un laser.

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Loi n°2 : Il faut un sens commun à l’action. S’il n’y a pas de sens commun, toute tension se diluera et n’aura aucun effet.

C’est lorsque l’équipe concentre sa tension pour la dissiper qu’elle produit quelque chose d’un niveau de complexité supérieur. C’est ce qui la dépasse quelque part, magique dirait-on si on ne comprend pas ce qui est à l’oeuvre. En fait, lorsqu’une équipe parvient à résoudre une tension commune de manière cohérente, elle accomplit quelque chose de nouveau, c’est à dire que les individus qui la composent n’auraient pas pu accomplir isolément. C’est ce qui fait que ce n’est plus une somme d’individus mis côte à côte, mais une équipe, quelque chose avec une identité spécifique, des manières de fonctionner qui lui sont propres, des valeurs, un but commun, et des liens. Ce qu’une équipe performante produit de plus grand qu’elle, c’est de la confiance, de la coopération, du respect. Quelque chose d’intangible mais tellement puissant. Décrivons une équipe comme un système complexe :

  • Elle est auto-référentielle : ce qu’une équipe produit et devient ne se définit que par rapport à elle-même, poussée par ses forces internes. Ces forces internes, ce sont l’énergie mentale, l’intention profonde, la volonté entrepreneuriale du leader.
  • Ce qui caractérise une équipe n’est pas la somme des caractéristiques de ses membres. Ses caractéristiques sont des propriétés émergentes de l’équipe, produits d’une alchimie qui lui est propre.

 

Comment créer cette tension qui met en mouvement l’équipe ?

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Classiquement, c’est le manager qui met la tension. Le leader donne la direction. Le manager peut chercher à créer 3 types de tension :

  • la première est une tension d’appartenance venant de la peur ou des coûts excessifs d’un retrait : « si je ne fais pas ce qu’on me demande, je risque de ne pas avoir cette augmentation, ou cette promotion, ou de perdre mon job ». C’est une tension de contrainte et de peur. Elle ne produit pas d’énergie cohérente de grande qualité.
  • la seconde est une tension de loyauté dérivant d’un sentiment d’obligation morale. C’est une tension qu’on retrouve dans les pays anglo-saxons, ou dans l’engagement de la génération X à faire d’une vie carrière dans la même entreprise.
  • La dernière est une tension d’identification et d’attachement émotionnel à l’entreprise. Elle est de loin la tension qui a le plus de chances de créer ce quelque chose « plus grand que nous », un engagement, un état d’esprit commun, une envie commune, … Cette tension, au delà de ce qu’elle produit pour l’équipe, prend soin de ses membres. Si elle est bien amenée, cette tension peut même, à maturité, être entretenue par l’équipe elle-même : c’est la motivation intrinsèque. Elle a besoin pour être efficace d’un niveau d’engagement fort de chaque individu qui compose l’équipe, et d’un sens commun pour rendre les engagements individuels cohérents. A ces 2 conditions de maturité seulement, le manager devient inutile. L’équipe se manage elle-même. A ce moment-là seulement, le leader seul est nécessaire (pour donner la vision). C’est pour atteindre ce niveau – rare – de maturité que les managers sont appelés à se transformer en accompagnateurs. Accompagner à quoi ? A faire grandir l’engagement et le sens commun de l’équipe. Comment ? Grâce à la troisième loi.

Loi n°3 : la quantité et la qualité des interactions sont le moteur d’un système vivant

C’est de la chimie de base : plus on chauffe un milieu, plus les particules qu’il contient s’agitent, interagissent entre elles et produisent de l’énergie, qu’elles dissipent sous forme de chaleur. A l’instar de la température, les catalyseurs aussi favorisent les interactions. Transposé à l’art du management, « faire chauffer le milieu », c’est augmenter la quantité d’interactions. Les catalyseurs sont les leaders naturels qui par leur charisme inspirant, leur expertise reconnue, leur énergie fédératrice ou leur capacité à faire ce qu’ils disent, accélèrent les interactions et en augmentent la qualité : car l’exemple, en tirant vers le haut, induit le dépassement de soi. Les catalyseurs et la « chaleur de l’équipe » créent et facilitent l’émergence de cette structure d’un niveau de complexité supérieure qu’on appelle l’esprit d’équipe.

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On pourrait donc appeler les accompagnateurs « créateurs et facilitateurs d’interactions cohérentes », mais ce serait beaucoup moins clair 😉 Après tout, c’est moins le nom que l’on donne que ce qu’il décrit qui importe. Il reste d’ailleurs une notion à circonscrire pour préciser ce que recèle le nom d’accompagnateur. Toute réaction chimique nécessite d’être régulée pour éviter qu’elle s’emballe. Les accompagnateurs ont aussi un rôle dans la régulation des interactions. Chacun perçoit des tensions à différents niveaux, dans différentes conditions et déclenchés par différents évènements, ou situations. Les déclencheurs de tensions dans une équipe sont tout sauf homogènes, et il faut absolument se parler de ça, afin de maximiser la quantité et la qualité des interactions dans le temps. Les régulations d’équipe – feedback, one-to-one, co-développement, etc. – ne doivent donc pas avoir comme objectif de réduire les tensions, mais de les rendre cohérentes vers un but commun.

Pour aller plus loin …

Les 3 lois exposées ici ne sont qu’un échantillon de ce que les sciences de la complexité peuvent nous apporter en sagesse et en compréhension des groupes humains. Si vous souhaitez aller plus loin, demandez-nous une conférence, un atelier thématique ou un webinaire pour nous rencontrer, car le sujet nous passionne !

Contactez-nous ici.

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Nicomatic et F-Cube s’associent pour créer Nicomatic Consulting

Nicomatic, entreprise libérée et responsabilisante, et F-Cube, accompagnateur des transformations culturelles complexes, s’associent pour créer Nicomatic Consulting !

Nicomatic Consulting

Nicomatic Consulting, c’est d’abord l’histoire d’une rencontre entre Stéphanie Camps, Développement de la Richesse Humaine chez Nicomatic, Grégory Toffoli, développement de la performance collective chez Nicomatic, et Frédéric Losfeld, fondateur de F-Cube. C’est au service de la transformation vers l’entreprise libérée et responsabilisante de Nicomatic, et lors des ateliers F-Cube que cette rencontre s’est enrichie depuis plusieurs années.

 

C’est ensuite l’histoire d’une envie : créer une structure d’accompagnement unique pour accompagner les mutations des entreprises. Nos offres et notre ambition : montrer simplement, faire prendre de la hauteur, aider à construire votre propre modèle, pour un bien-être et une performance pérennes dans un monde complexe et incertain.

 

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Un accompagnement unique

Pourquoi cet accompagnement est-il unique ? Pour partager l’expérience vécue et vivante de Nicomatic, pour développer la puissance de l’Etre et des relations authentiques incarnées dans notre ADN ; pour une alliance d’expériences et de méthodologies d’accompagnement pointues ; pour notre capacité d’ancrage dans le réel et de prise de recul.

 

Si vous vous dites : « Je sens qu’il faut changer, mais je ne sais pas par où commencer » ; « Nous avons perdu le client de vue » ; « J’ai des problèmes de performance ou de prise de décision » ; « Il y a du mal-être »  ; ou « Nous n’arrivons pas à suivre le rythme de notre monde VUCA », alors contactez-nous à nicomaticconsulting@nicomatic.com ou ici à frederic@fcube-lab.com !

 

Et dites-nous sur vos réseaux sociaux préférés (sur Linkedin, Twitter ou Facebook) si vous souhaitez lire d’autres articles qui racontent notre aventure et celle des équipes que nous accompagnons.

 

A bientôt,

 

Stéphanie, Frédéric, Grégory
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Plus = mieux : la confusion du Temps

La conception occidentale contemporaine du temps est fondée sur une énorme confusion – récente – que je résume à l’équation : plus = mieux.

Le temps plein

Je m’explique. Plus se rapporte à la quantité : l’amoncellement, l’accumulation, l’avoir. Mieux se rapporte à la qualité : l’amélioration, le progrès, la recherche d’excellence.

Appliqué au temps, cette fallacieuse équation nous dit ceci : le temps ne vaut que s’il est plein. Plein de choses, plein d’actions, plein d’événements, plein de mouvements. D’ailleurs, les mots du langage courant expriment avec force cette boursouflure du sens, du plus égale mieux, l’usure de l’extrémisation, l’abus du superlatif : tout est « trop bien », « trop sympa », « oufissime ». Plus aucun artiste ne sort un album ou une chanson, il sort un tube ou un mega-hit. Plus aucune société de production ne sort un film, elle sort le meilleur film depuis …, le meilleur film de …, le film avec 4 nominés ou récompensés aux Oscars. Et plus aucune affiche ne peut sortir sans 4 ou 5 étoiles jaunes et sa citation dithyrambique, de quelques médias la plupart du temps inconnus, pour dire qu’avant même sa sortie, ce film est déjà un succès, que vous êtes un loser si vous n’allez pas le voir ; c’est déjà un classique, c’est déjà LE plus grand classique de tous les Walt Disney, etc…

Bref, vous avez compris, on nous saoûle jusqu’au vertige de plus, toujours plus. Le temps, qui est un impensé aujourd’hui, se limite à son instrument de mesure quantitative : l’heure donnée par un smartphone, ou une montre. Le temps ne serait qu’une quantité de minutes et d’heures à occuper. Et c’est là que notre équation entre en jeu pour expliquer le biais inconscient qui nous bourre le crâne sans discontinuer : le temps doit être rempli parce que c’est ainsi que vous vous sentirez mieux, que vous serez une meilleure personne, que vous serez mieux évalués sur les réseaux sociaux.

Le temps vide

Mais peut-on remplir éternellement le temps ? Peut-on courir après lui ? Une fois que les 24 heures d’une journée ont été occupées, que peut-on faire de plus ? C’est tout le combat des outils de productivité, et tout le monde (ou presque) se fait leurrer : leur objectif n’est pas de vous faire gagner du temps, mais de faire les choses plus vite pour pouvoir en faire plus, pour remplir le temps avec encore plus de choses. Parce qu’aux yeux des standards sociologiques, c’est ce qui est attendu. C’est bien d’être occupé, vous contribuez à la communauté, vous créez de la valeur et du lien social.

Je repose ma question : peut-on remplir éternellement le temps ? Une sagesse ancienne nous donne une réponse qui devrait être tellement évidente : lorsqu’un vase est plein d’eau, pouvez-vous ajouter une goutte de plus ? Non, ce n’est pas possible. La seule manière d’ajouter quelque chose déjà plein – et c’est précisément là que nous en sommes aujourd’hui, au travail ou ailleurs – c’est d’abord de le vider. Le plein appelle le vide. Une fois le vide créé, l’espace temps libéré, le plein peut se remettre en mouvement. C’est le vide qui donne naissance au plein. Ce n’est pas le plein lui-même qui s’auto-engendre. Il faut créer du vide pour créer du plein, jusqu’à ce que le plein appelle le vide, à nouveau. Notions duales et vivantes. Ne consacrer son temps qu’au plein est, au mieux, une folie, au pire, un suicide. Notons que ne consacrer son temps qu’au vide est également une folie et un suicide. Le temps est rythmé alternativement et harmonieusement de plein et de vide.

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Puisque nous ne savons que trop faire le plein, accordons au vide l’espace d’une question : Qu’est-ce qu’un moment vide ? Un moment de mieux, pour reprendre notre équation, et non un moment de plus. Un moment de qualité, un temps immatériel, donc. Relire Éloge de l’oisiveté de Sénèque, qui définit l’oisiveté comme un refus des activités matérielles, et comme une indispensable activité de l’esprit essentiel au bonheur de l’humain. Sénèque prône la contemplation de la nature et du monde, pour en saisir l’essence, la vérité, s’en nourrir et grandir.

Quelles implications dans notre vie quotidienne et au travail ?

J’en vois trois :

  • Prendre le temps intérieur de la découverte de Soi. Passer du Chronos (le temps de la durée, celui qu’on mesure) au Kairos (l’instant présent), puis à l’Aïon (le temps de l’Esprit, du Devenir et de l’Eternité).

  • Les organisations doivent changer leurs indicateurs et mesurer autrement la performance pour créer les espaces-temps de vide. Par exemple, ne plus mesurer la croissance du PIB (ou du chiffre d’affaires), mais mesurer l’équilibre entre la surconsommation des ressources écologiques, et le déficit social de redistribution des richesses (Kate Raworth – Conférence TED « A healthy economy should be designed to thrive not grow »)

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  • La performance n’est pas la somme des choses faites dans une journée. Une fois atteinte la saturation – et elle est atteinte à peu près dans toutes les organisations aujourd’hui – cette somme dégrade la performance, régie comme tout phénomène par une loi de distribution ou courbe de Gauss qui, après être passée par un optimum – la saturation – se dégrade rapidement. Faire moins de choses est donc salutaire pour retrouver de la performance et de l’efficacité. Je précise faire moins de choses, et non pas seulement faire une chose à la fois sans se disperser. Cette étape ne suffit pas, elle est un outil de productivité. Il faut créer du vide et autoriser les équipes à ralentir. C’est comme sur ces vieux postes de radio où, pour trouver une station, on déplaçait un curseur à l’aide d’un bouton molleté jusqu’à ce que les crachouillis s’éclaircissent et avant qu’ils ne réapparaissent. Trouver l’optimum, c’est régler l’équilibre.

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Et si on s’écoutait un peu de musique, sans rien faire, histoire de faire un peu de vide dans nos journées surchargées ?

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Lumière crue sur le monde du travail

Comment demander l’engagement et l’implication des salariés quand on ne les paye pas ? Qu’espérer lorsque c’est la mauvaise foi, l’incompétence et l’irresponsabilité qui font loi ?
Chez F-Cube, nous accompagnons la transformation des entreprises. Nous avons la conviction que c’est plus de bien-être et d’épanouissement des personnes que se développeront l’autonomie et l’engagement, et donc la performance. Alors, lorsqu’une histoire pareille nous est racontée, forcément on est dégoûtés. Elle est pourtant absolument vraie.

Une histoire pas banale …

Cette personne – appelons-la B. – travaille pour une grande boîte d’intérim. B. vient d’effecteur ses premières missions et attend la paye de son premier mois. Dans l’intérim, elles sont virées le 12 du mois. Le 12 arrive, et rien sur le compte. Elle attend le 13, au cas où, et appelle son agence, où on lui dit ne pas savoir car les payes sont gérées au niveau de la région, et on lui donne un numéro. Elle appelle. On lui dit que le virement a bien été fait. Ah, pourtant je n’ai rien reçu. Aucune réaction. Peut-être vous êtes-vous trompés de numéro de compte ?, suggère B. Ça m’étonnerait, lui répond son interlocuteur, mais il veut bien vérifier avec elle. Il lit, chiffre après chiffre, elle valide. Tous les premiers numéros sont identiques, seuls les 5 derniers diffèrent. Ce n’est pas le bon RIB. Qu’à cela ne tienne. Confiant et bonhomme, l’homme du sérail explique qu’il n’y a qu’à attendre que le virement soit refusé par la banque, puisque le RIB est faux. Et si le compte existait, que se passerait-il, ose demander B. ? Réponse, tout aussi sûre et certaine : c’est extrêmement rare, mais même si ça arrivait, la banque ferait le rapprochement entre le nom du titulaire et le numéro de compte, ils verraient que ça ne colle pas, et retourneraient le virement. Il n’y a donc qu’à attendre sereinement. Limpide.

15 jours passent. Le salaire de B. n’est toujours pas viré. Inquiet, notre personnage central interroge sa banque… qui lui explique qu’elle ne peut rien faire et renvoie vers l’agence d’intérim : ils n’ont pas saisi le bon RIB, l’erreur vient donc d’eux. Sauf qu’une banque est censée vérifier si le nom et le numéro de compte correspondent lors d’un virement, n’est-ce pas ? Donc, la banque porterait également une part de responsabilité, non ? En fait, les banques ne vérifient jamais. À l’agence d’intérim, les mêmes réponses se répètent, entêtées : Désolé, on ne peut rien faire, désolé. Le salaire de B. n’est toujours pas payé.

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Un salaire non payé ? Pas grave. 

S’ensuit une série ubuesque d’échanges téléphoniques avec le service paie de l’agence d’intérim, chaque fois avec un interlocuteur différent (sinon ce serait trop simple). Tout y passe, de l’irresponsabilité à la condescendance : « on ne peut rien faire », « on ne peut pas faire deux fois le même virement », « c’est à vous de voir avec votre banque », « nous ne pouvons pas intervenir auprès de votre banque », « je n’ai pas le pouvoir de faire quelque chose, il faut en référer à mon responsable », jusqu’aux plaintes dudit service à l’agence de rattachement de B. sur le fait qu’elle serait véhémente, voire agressive dans ses réclamations. Puis, subitement, les offres d’emploi sur son application cessent.

Plusieurs autres semaines se passent, au cours desquelles B. envisage les recours possibles, se renseigne. Plusieurs choses émergent. D’abord la responsabilité de l’agence d’intérim qui, en tant qu’employeur, ne lui a pas payé son salaire. L’employeur devrait dissocier le paiement du salaire du traitement de l’erreur de virement, afin de récupérer l’argent qu’il a viré – par sa faute – sur un mauvais compte. On serait tenté d’ajouter qu’elle pourrait ensuite tenter de régler les erreurs d’incompétence et les manques de rigueur du collaborateur qui a fait la boulette. Ensuite, la voie judiciaire. Le tribunal d’instance semble être la seule voie pour réclamer ce qui vous est dû. B. hésite à se lancer dans une telle procédure, longue et incertaine.

Obligé de se battre pour ce qui est un dû

Presque deux mois se passent. Lors d’un rendez-vous avec sa banque pour un tout autre sujet, B. explique que le problème n’est toujours pas réglé. Son interlocuteur, très surpris, lui dit alors : « Ah bon ? Mais nous avons fait le nécessaire. Nous avons récupéré le virement sur le mauvais compte et nous l’avons renvoyé à votre agence d’intérim ».

C’est en appelant le lendemain le service paie de l’agence d’intérim qu’on lui confirmera qu’effectivement, ils avaient vu passer un mail avec le virement. Mais absolument personne n’avait bougé le petit doigt, ni informé B. ! Il faudra attendre une autre semaine pour voir enfin le salaire viré.

Ce cas, aussi rocambolesque puisse-t-il sembler, n’est pas isolé. Que faire ? Comment et où agir pour changer ça ? Quelle est l’ampleur d’une telle ambition ? Il y a bien sûr des gens biens et des personnes correctes qui font correctement leur boulot, des managers et des dirigeants réellement responsables, mais parfois, devant l’immensité de la montagne à gravir, les bras m’en tombent. Avant de repartir, il m’a semblé bon de partager l’histoire de B., ne serait-ce que pour dire les non-dits et rester éveillé.

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Hommage à Edouard

Edouard nous a quittés. Il faisait partie de l’équipe F-Cube. Il portait l’entreprise libérée, cet état d’esprit qui l’animait bien au delà de l’entreprise, sa liberté.

Edouard, Ed, Eddie, avait la vie dans les yeux qui pétillaient, de la malice en abondance, de l’intelligence. On rigolait toujours avec Edouard, c’était un passionné. Lorsqu’il se penchait vers vous pour vous écouter avec une réelle attention, tout son être dirigé vers vous, il le faisait avec passion. Lorsqu’il racontait son expérience chez WL Gore, sa philosophie de l’engagement, il le faisait avec passion.

Il y a quelques années, lorsqu’il quittait WL Gore pour devenir conférencier et consultant, c’est Isaac Getz qui l’amenait face à de larges publics dans les plus grandes entreprises qui se posaient la question de leur transformation, à la recherche de modèles. Edouard n’a jamais eu de modèle à leur vendre, il détestait les standards et qu’on lui dise quoi faire. C’est bien sa farouche volonté d’entreprendre et d’apprendre qu’il transmettait, et qui faisait qu’on le suit.

Je ne l’ai pas connu en poste chez WL Gore, ce devait être un vrai bon leader. Je l’ai connu via des conférences communes que nous avons conçues et animées, lui, Isabelle sa femme, et moi, sur le thème des organisations du 21ème siècle. Puis sur notre plus belle mission ensemble, qui nous a emmenés à la CPAM de Carcassonne qui se libérait sous l’impulsion de Laurent Jaladeau.

Edouard posait toujours un regard étonné, parfois très étonné, sur ce qu’il découvrait dans les organisations, mais jamais il ne les jugeait ni ne les dénigrait. A chaque fois, il pensait d’abord aux femmes et aux hommes qui y travaillaient. Il n’avait pas peur de parler de bonheur au travail parce que lui le vivait, il savait que c’est possible, et il oeuvrait pour ça.

Par cet article, je voulais rendre un hommage à une belle âme partie trop vite. Edouard, je sais que tu m’entends. Je garde ton sourire et je pense à toi.

Frédéric

 

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Atelier formation « Les Ateliers du Vivant »

Le 3 octobre à Lyon, retrouvez-nous pour un nouvel atelier à destination des Managers, Entrepreneurs et Dirigeants d’un siècle en mutation.

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  • Vous passez beaucoup d’énergie à gérer tensions et dysfonctionnement dans votre entreprise ?
  • Vous avez parfois l’impression d’être dépassé par l’accélération du monde moderne ?
  • Vous éprouvez des difficultés à intégrer les compétences de l’entreprise du futur, esprit critique, réactivité, initiatives, résilience, intelligence émotionnelle ?
  • Vous aimeriez remettre du sens, de l’autonomie, de l’enthousiasme au sein de vos équipes ?

Les origines de l'atelier

 

 

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Les 5 dysfonctionnements d’une équipe selon Patrick Lencioni

Notre expérience d’accompagnateurs de changement au sein de nombre d’équipes de direction, nous a convaincus de l’importance de la confiance et du savoir-être.

Nous observons sans cesse qu’une équipe est un système complexe et qu’il ne suffit pas de regrouper quelques personnes talentueuses et bien intentionnées pour qu’elles soient solidaires et travaillent ensemble de façon efficace. Ce qu’une équipe de direction sera à même de produire comme résultats dépend autant du savoir-faire (modèle de gouvernance, clarté des objectifs et des rôles, modalités de la prise de décision, qualité du management participatif, etc.) que du savoir-être (les comportements adoptés ainsi que les ressentis, croyances, attentes et perceptions de chacun par rapport à ses collègues).

Livre Patrick Lencioni
The Five Dysfunctions of a Team

Dans nos missions d’accompagnement d’équipes, nous nous inspirons du modèle de Patrick Lencioni, basé sur son best-seller The five dysfunctions of a team. Il ressort de ce modèle en pyramide les 5 dysfonctionnements d’équipe les plus fréquemment cités. Chez F-CUBE, en transformant chaque dysfonctionnement en facteur de succès, nous avons construit notre approche sur les 5 comportements à promouvoir pour gagner en cohésion d’équipe et en efficacité, qui peuvent être vus comme 5 niveaux de maturité successifs qui se construisent les uns après les autres.

Et comme l’indique clairement le modèle (voir le schéma ci-dessous), tout commence par la confiance, qui se marque chez chaque membre de l’équipe par la conviction que l’intention des autres est bonne et par la disposition à montrer sa vulnérabilité : il n’y a pas besoin d’être sur mes gardes car ils ne risquent pas d’utiliser mes points faibles ou mes erreurs contre moi.

Quand la confiance est installée (niveau de maturité 1), les gens osent s’engager dans des discussions passionnées et parfois émotionnelles sans avoir peur d’être pénalisés, ce qui ouvre la voie au deuxième niveau de maturité du modèle : la confrontation saine et les échanges en profondeur, garantissant l’engagement plein et entier derrière les décisions (niveau de maturité 3). Cet engagement acquis,  chacun sera naturellement enclin à se sentir partie prenante des décisions et co-responsable de celles-ci (niveau de maturité 4). Les membres de l’équipe font alors en sorte que les décisions se transforment en actes. Pour s’assurer que les décisions prises ont réellement pris corps dans le quotidien de l’entreprise, ils seront alors attentifs à ce que les actions auront produit, c’est à dire aux résultats (niveau de maturité 5). Ainsi, la confiance, par ricochets si l’on peut dire, construit la capacité de se dire les choses librement, qui produit l’engagement, qui produit la concrétisation et la réalisation de l’intention initiale. C’est la réalisation conforme à cette intention, on pourrait dire alignée ou congruente, qui est la performance de l’équipe, en perpétuel devenir.

Il est important de souligner que la maturité d’un groupe n’est pas la moyenne ou la somme de la maturité des individus qui le composent : c’est la somme des talents, des savoir-être de ses membres, ET de la totalité des interactions entre eux.

 Nous pouvons avoir au sein d’un comité des personnes à la conscience large et d’une grande maturité sans pour autant avoir un groupe fonctionnel. Le groupe a sa propre échelle de développement. Il est néanmoins certains que plus les membres sont matures, plus le groupe a des chances de dépasser ses difficultés et de se développer rapidement. Mais c’est bien sur le nombre des interactions et la qualité des relations que le niveau de développement d’un groupe se définit, comme tout système complexe.

Les possibles dysfonctionnements d’un comité de direction, d’administration, de projet ou de tout autre organe de gouvernance sont pour ainsi dire tout à fait normaux. On observe des stades de maturité différents dans l’évolution d’une équipe, et donc des degrés de fluidité et de leadership différents dans leur fonction si particulière de gouvernance dont dépend le reste de l’organisation. Positionner et prendre conscience du niveau de maturité de son groupe / équipe permet d’agir au bon endroit, avec les bons outils, et de construire le parcours de développement qui convient. Si vous voulez en savoir plus sur le parcours F-Cube et si vous êtes intéressés par une évaluation du niveau de maturité de votre équipe, contactez-nous ici .

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Séminaire « Apprivoiser les mutations complexes »

« Apprivoiser les mutations complexes ? Je n’y comprends rien, je ne sais pas quoi faire ! »
Dirigeants, Managers, DRH, vous aussi vous avez déjà entendu ou prononcé ces mots.
Que faites-vous , comment répondez vous aux mutations qui vous entourent ?

20 & 21 mai 2019

Dans une animation à deux voix, Marc HALEVY et Frédéric LOSFELD vous inviteront à penser, ressentir et vivre concrètement cette mutation et ses incidences socioéconomiques, pour vous-même et votre organisation.

Nous vous proposons un séminaire inspirant de 2 jours dans un lieu exceptionnel : La Maison Noétique, au lac des Settons dans le Morvan.

Cliquez ici pour vous inscrire

Et ici, pour découvrir le programme détaillé

Les animateurs de la formation :

Marc HALEVY, physicien de la complexité, philosophe et prospectiviste

Frédéric LOSFELD, fondateur de F-Cube et expert en transformation managériale

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Un lieu exceptionnel :

La Maison Noétique, Lac des Settons, Morvan 
(
Cliquez ici pour le plan d’accès)

Coût de la formation : 1 340 € HT par personne tout inclus (séminaire, repas, hébergement, arrivée possible la veille au même prix)

Convention de formation : sur demande