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Lumière crue sur le monde du travail

Comment demander l’engagement et l’implication des salariés quand on ne les paye pas ? Qu’espérer lorsque c’est la mauvaise foi, l’incompétence et l’irresponsabilité qui font loi ?
Chez F-Cube, nous accompagnons la transformation des entreprises. Nous avons la conviction que c’est plus de bien-être et d’épanouissement des personnes que se développeront l’autonomie et l’engagement, et donc la performance. Alors, lorsqu’une histoire pareille nous est racontée, forcément on est dégoûtés. Elle est pourtant absolument vraie.

Une histoire pas banale …

Cette personne – appelons-la B. – travaille pour une grande boîte d’intérim. B. vient d’effecteur ses premières missions et attend la paye de son premier mois. Dans l’intérim, elles sont virées le 12 du mois. Le 12 arrive, et rien sur le compte. Elle attend le 13, au cas où, et appelle son agence, où on lui dit ne pas savoir car les payes sont gérées au niveau de la région, et on lui donne un numéro. Elle appelle. On lui dit que le virement a bien été fait. Ah, pourtant je n’ai rien reçu. Aucune réaction. Peut-être vous êtes-vous trompés de numéro de compte ?, suggère B. Ça m’étonnerait, lui répond son interlocuteur, mais il veut bien vérifier avec elle. Il lit, chiffre après chiffre, elle valide. Tous les premiers numéros sont identiques, seuls les 5 derniers diffèrent. Ce n’est pas le bon RIB. Qu’à cela ne tienne. Confiant et bonhomme, l’homme du sérail explique qu’il n’y a qu’à attendre que le virement soit refusé par la banque, puisque le RIB est faux. Et si le compte existait, que se passerait-il, ose demander B. ? Réponse, tout aussi sûre et certaine : c’est extrêmement rare, mais même si ça arrivait, la banque ferait le rapprochement entre le nom du titulaire et le numéro de compte, ils verraient que ça ne colle pas, et retourneraient le virement. Il n’y a donc qu’à attendre sereinement. Limpide.

15 jours passent. Le salaire de B. n’est toujours pas viré. Inquiet, notre personnage central interroge sa banque… qui lui explique qu’elle ne peut rien faire et renvoie vers l’agence d’intérim : ils n’ont pas saisi le bon RIB, l’erreur vient donc d’eux. Sauf qu’une banque est censée vérifier si le nom et le numéro de compte correspondent lors d’un virement, n’est-ce pas ? Donc, la banque porterait également une part de responsabilité, non ? En fait, les banques ne vérifient jamais. À l’agence d’intérim, les mêmes réponses se répètent, entêtées : Désolé, on ne peut rien faire, désolé. Le salaire de B. n’est toujours pas payé.

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Un salaire non payé ? Pas grave. 

S’ensuit une série ubuesque d’échanges téléphoniques avec le service paie de l’agence d’intérim, chaque fois avec un interlocuteur différent (sinon ce serait trop simple). Tout y passe, de l’irresponsabilité à la condescendance : « on ne peut rien faire », « on ne peut pas faire deux fois le même virement », « c’est à vous de voir avec votre banque », « nous ne pouvons pas intervenir auprès de votre banque », « je n’ai pas le pouvoir de faire quelque chose, il faut en référer à mon responsable », jusqu’aux plaintes dudit service à l’agence de rattachement de B. sur le fait qu’elle serait véhémente, voire agressive dans ses réclamations. Puis, subitement, les offres d’emploi sur son application cessent.

Plusieurs autres semaines se passent, au cours desquelles B. envisage les recours possibles, se renseigne. Plusieurs choses émergent. D’abord la responsabilité de l’agence d’intérim qui, en tant qu’employeur, ne lui a pas payé son salaire. L’employeur devrait dissocier le paiement du salaire du traitement de l’erreur de virement, afin de récupérer l’argent qu’il a viré – par sa faute – sur un mauvais compte. On serait tenté d’ajouter qu’elle pourrait ensuite tenter de régler les erreurs d’incompétence et les manques de rigueur du collaborateur qui a fait la boulette. Ensuite, la voie judiciaire. Le tribunal d’instance semble être la seule voie pour réclamer ce qui vous est dû. B. hésite à se lancer dans une telle procédure, longue et incertaine.

Obligé de se battre pour ce qui est un dû

Presque deux mois se passent. Lors d’un rendez-vous avec sa banque pour un tout autre sujet, B. explique que le problème n’est toujours pas réglé. Son interlocuteur, très surpris, lui dit alors : « Ah bon ? Mais nous avons fait le nécessaire. Nous avons récupéré le virement sur le mauvais compte et nous l’avons renvoyé à votre agence d’intérim ».

C’est en appelant le lendemain le service paie de l’agence d’intérim qu’on lui confirmera qu’effectivement, ils avaient vu passer un mail avec le virement. Mais absolument personne n’avait bougé le petit doigt, ni informé B. ! Il faudra attendre une autre semaine pour voir enfin le salaire viré.

Ce cas, aussi rocambolesque puisse-t-il sembler, n’est pas isolé. Que faire ? Comment et où agir pour changer ça ? Quelle est l’ampleur d’une telle ambition ? Il y a bien sûr des gens biens et des personnes correctes qui font correctement leur boulot, des managers et des dirigeants réellement responsables, mais parfois, devant l’immensité de la montagne à gravir, les bras m’en tombent. Avant de repartir, il m’a semblé bon de partager l’histoire de B., ne serait-ce que pour dire les non-dits et rester éveillé.

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Hommage à Edouard

Edouard nous a quittés. Il faisait partie de l’équipe F-Cube. Il portait l’entreprise libérée, cet état d’esprit qui l’animait bien au delà de l’entreprise, sa liberté.

Edouard, Ed, Eddie, avait la vie dans les yeux qui pétillaient, de la malice en abondance, de l’intelligence. On rigolait toujours avec Edouard, c’était un passionné. Lorsqu’il se penchait vers vous pour vous écouter avec une réelle attention, tout son être dirigé vers vous, il le faisait avec passion. Lorsqu’il racontait son expérience chez WL Gore, sa philosophie de l’engagement, il le faisait avec passion.

Il y a quelques années, lorsqu’il quittait WL Gore pour devenir conférencier et consultant, c’est Isaac Getz qui l’amenait face à de larges publics dans les plus grandes entreprises qui se posaient la question de leur transformation, à la recherche de modèles. Edouard n’a jamais eu de modèle à leur vendre, il détestait les standards et qu’on lui dise quoi faire. C’est bien sa farouche volonté d’entreprendre et d’apprendre qu’il transmettait, et qui faisait qu’on le suit.

Je ne l’ai pas connu en poste chez WL Gore, ce devait être un vrai bon leader. Je l’ai connu via des conférences communes que nous avons conçues et animées, lui, Isabelle sa femme, et moi, sur le thème des organisations du 21ème siècle. Puis sur notre plus belle mission ensemble, qui nous a emmenés à la CPAM de Carcassonne qui se libérait sous l’impulsion de Laurent Jaladeau.

Edouard posait toujours un regard étonné, parfois très étonné, sur ce qu’il découvrait dans les organisations, mais jamais il ne les jugeait ni ne les dénigrait. A chaque fois, il pensait d’abord aux femmes et aux hommes qui y travaillaient. Il n’avait pas peur de parler de bonheur au travail parce que lui le vivait, il savait que c’est possible, et il oeuvrait pour ça.

Par cet article, je voulais rendre un hommage à une belle âme partie trop vite. Edouard, je sais que tu m’entends. Je garde ton sourire et je pense à toi.

Frédéric

 

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Atelier formation « Les Ateliers du Vivant »

Le 3 octobre à Lyon, retrouvez-nous pour un nouvel atelier à destination des Managers, Entrepreneurs et Dirigeants d’un siècle en mutation.

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  • Vous passez beaucoup d’énergie à gérer tensions et dysfonctionnement dans votre entreprise ?
  • Vous avez parfois l’impression d’être dépassé par l’accélération du monde moderne ?
  • Vous éprouvez des difficultés à intégrer les compétences de l’entreprise du futur, esprit critique, réactivité, initiatives, résilience, intelligence émotionnelle ?
  • Vous aimeriez remettre du sens, de l’autonomie, de l’enthousiasme au sein de vos équipes ?

Les origines de l'atelier

 

 

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Les 5 dysfonctionnements d’une équipe selon Patrick Lencioni

Notre expérience d’accompagnateurs de changement au sein de nombre d’équipes de direction, nous a convaincus de l’importance de la confiance et du savoir-être.

Nous observons sans cesse qu’une équipe est un système complexe et qu’il ne suffit pas de regrouper quelques personnes talentueuses et bien intentionnées pour qu’elles soient solidaires et travaillent ensemble de façon efficace. Ce qu’une équipe de direction sera à même de produire comme résultats dépend autant du savoir-faire (modèle de gouvernance, clarté des objectifs et des rôles, modalités de la prise de décision, qualité du management participatif, etc.) que du savoir-être (les comportements adoptés ainsi que les ressentis, croyances, attentes et perceptions de chacun par rapport à ses collègues).

Livre Patrick Lencioni
The Five Dysfunctions of a Team

Dans nos missions d’accompagnement d’équipes, nous nous inspirons du modèle de Patrick Lencioni, basé sur son best-seller The five dysfunctions of a team. Il ressort de ce modèle en pyramide les 5 dysfonctionnements d’équipe les plus fréquemment cités. Chez F-CUBE, en transformant chaque dysfonctionnement en facteur de succès, nous avons construit notre approche sur les 5 comportements à promouvoir pour gagner en cohésion d’équipe et en efficacité, qui peuvent être vus comme 5 niveaux de maturité successifs qui se construisent les uns après les autres.

Et comme l’indique clairement le modèle (voir le schéma ci-dessous), tout commence par la confiance, qui se marque chez chaque membre de l’équipe par la conviction que l’intention des autres est bonne et par la disposition à montrer sa vulnérabilité : il n’y a pas besoin d’être sur mes gardes car ils ne risquent pas d’utiliser mes points faibles ou mes erreurs contre moi.

Quand la confiance est installée (niveau de maturité 1), les gens osent s’engager dans des discussions passionnées et parfois émotionnelles sans avoir peur d’être pénalisés, ce qui ouvre la voie au deuxième niveau de maturité du modèle : la confrontation saine et les échanges en profondeur, garantissant l’engagement plein et entier derrière les décisions (niveau de maturité 3). Cet engagement acquis,  chacun sera naturellement enclin à se sentir partie prenante des décisions et co-responsable de celles-ci (niveau de maturité 4). Les membres de l’équipe font alors en sorte que les décisions se transforment en actes. Pour s’assurer que les décisions prises ont réellement pris corps dans le quotidien de l’entreprise, ils seront alors attentifs à ce que les actions auront produit, c’est à dire aux résultats (niveau de maturité 5). Ainsi, la confiance, par ricochets si l’on peut dire, construit la capacité de se dire les choses librement, qui produit l’engagement, qui produit la concrétisation et la réalisation de l’intention initiale. C’est la réalisation conforme à cette intention, on pourrait dire alignée ou congruente, qui est la performance de l’équipe, en perpétuel devenir.

Il est important de souligner que la maturité d’un groupe n’est pas la moyenne ou la somme de la maturité des individus qui le composent : c’est la somme des talents, des savoir-être de ses membres, ET de la totalité des interactions entre eux.

 Nous pouvons avoir au sein d’un comité des personnes à la conscience large et d’une grande maturité sans pour autant avoir un groupe fonctionnel. Le groupe a sa propre échelle de développement. Il est néanmoins certains que plus les membres sont matures, plus le groupe a des chances de dépasser ses difficultés et de se développer rapidement. Mais c’est bien sur le nombre des interactions et la qualité des relations que le niveau de développement d’un groupe se définit, comme tout système complexe.

Les possibles dysfonctionnements d’un comité de direction, d’administration, de projet ou de tout autre organe de gouvernance sont pour ainsi dire tout à fait normaux. On observe des stades de maturité différents dans l’évolution d’une équipe, et donc des degrés de fluidité et de leadership différents dans leur fonction si particulière de gouvernance dont dépend le reste de l’organisation. Positionner et prendre conscience du niveau de maturité de son groupe / équipe permet d’agir au bon endroit, avec les bons outils, et de construire le parcours de développement qui convient. Si vous voulez en savoir plus sur le parcours F-Cube et si vous êtes intéressés par une évaluation du niveau de maturité de votre équipe, contactez-nous ici .

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Séminaire « Apprivoiser les mutations complexes »

« Apprivoiser les mutations complexes ? Je n’y comprends rien, je ne sais pas quoi faire ! »
Dirigeants, Managers, DRH, vous aussi vous avez déjà entendu ou prononcé ces mots.
Que faites-vous , comment répondez vous aux mutations qui vous entourent ?

20 & 21 mai 2019

Dans une animation à deux voix, Marc HALEVY et Frédéric LOSFELD vous inviteront à penser, ressentir et vivre concrètement cette mutation et ses incidences socioéconomiques, pour vous-même et votre organisation.

Nous vous proposons un séminaire inspirant de 2 jours dans un lieu exceptionnel : La Maison Noétique, au lac des Settons dans le Morvan.

Cliquez ici pour vous inscrire

Et ici, pour découvrir le programme détaillé

Les animateurs de la formation :

Marc HALEVY, physicien de la complexité, philosophe et prospectiviste

Frédéric LOSFELD, fondateur de F-Cube et expert en transformation managériale

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Un lieu exceptionnel :

La Maison Noétique, Lac des Settons, Morvan 
(
Cliquez ici pour le plan d’accès)

Coût de la formation : 1 340 € HT par personne tout inclus (séminaire, repas, hébergement, arrivée possible la veille au même prix)

Convention de formation : sur demande

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Pourquoi et comment transformer la culture de votre entreprise ?

Y-a-t-il une recette pour conjuguer bien-être au travail et performance durable ?

Non et surtout pas d’outils miracles ! La question est bien plus complexe qu’il n’y paraît et la réponse ne peut éclore qu’à partir des racines profondes, les fondations d’une entreprise – appelons cela culture.

La culture d’entreprise est l’ensemble des façons de penser et d’agir (donc d’organiser et de produire) d’une entreprise. Cette culture est à la fois origine et conséquence des règles, conscientes ou non, explicites ou implicites, régissant la vie de l’entreprise. La culture produit des effets dans tous les domaines de l’entreprise : structure, modes de fonctionnement, légitimité, style, esthétique, savoir-faire spécifique, nature de l’engagement, relation client, part de masculinité et de féminité, … Elle permet autant qu’elle ferme des perspectives.

Changer la culture c’est donc toucher à ce que sont les gens, et c’est beaucoup plus compliqué que de changer les structures.

Vision & Valeurs

Nos entreprises vont évoluer – évoluent déjà – vers une organisation en réseau et un management par la confiance et la liberté. Le rythme de ces transformations se fait à des degrés différents d’un secteur à l’autre, en fonction de leur contexte socio-économico-écologique, mais ne nous trompons pas sur la nature de ce qui est en train d’advenir : l’accélération des changements et la montée en complexité ne sont rien d’autre que les signes d’une transformation anthropologique.

Organisation en réseau, management par la confiance et la liberté : certains diront alors : « il n’y a plus de cadre : exit la structure hiérarchique, exit le contrôle : bienvenue à l’anarchie ! »

Au contraire, évoluer vers l’entreprise responsabilisante, c’est recadrer son organisation! C’est définir et incarner à tout moment un cadre plus large, plus responsabilisant, basé sur le sens et les valeurs et non sur la prescription des tâches à exécuter. Pour permettre de conjuguer liberté et performance, dans un tel cadre la Vision « remplace » la Direction, et l’incarnation de valeurs communes et explicites « remplace » le contrôle.

Vision & Valeurs, voilà pour nous une porte d’entrée vers la transformation culturelle de l’entreprise.

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Transformation culturelle et apprentissage

Pour qu’il y ait transformation culturelle, il faut que les acteurs mettent en pratique de nouveaux rapports humains : non pas changer les règles du jeu, mais changer la nature même du jeu. Il ne s’agit pas de décider d’une nouvelle structure, une nouvelle technique, une nouvelle méthode, mais de lancer un processus de transformation qui implique action et réactions, confrontation et coopération.

Par exemple : avancer tout au long de la journée en utilisant nos sens et en prenant conscience, dans nos gestes les plus simples de la nécessité d’avoir une vision (ne serait-ce que pour marcher et se rendre quelque part).

Une dimension fondamentale de ces transformations culturelles est celle de l’apprentissage, c’est-à-dire la découverte, voire la création et l’acquisition par les acteurs concernés, de nouveaux modes relationnels, de nouveaux modes de raisonnement, de nouvelles « capacités collectives » (Cf Olivier Devillard).  Cela revient à donner des espaces d’expression de logiques différentes, et à stopper ainsi les jeux de pouvoir qui étouffent et privent l’organisation de ses énergies.

Vous êtes ici !

Quel parcours de transformation culturelle pour votre entreprise ? Cela passe par une analyse de la maturité managériale, et des éléments de complexité de votre écosystème. Le diagnostic gratuit en ligne de F-Cube « Vous êtes ici »  peut vous donner un aperçu de ce que pourrait être votre parcours de transformation culturelle.

Si vous êtes intéressés, contactez-nous .

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Atelier formation « Se connaitre soi-même pour devenir un leader accompagnateur »

24 avril 2019, de 8H45 à 17H00 à Lyon Saint Exupéry :

Dirigeants, Cadres, Responsables d’équipes, DRH souhaitant franchir un cap vers le leader accompagnateur

Pour s’inscrire, cliquez ici

La transformation managériale et des organisations rime souvent avec outils, processus et accompagnement du changement, et c’est surtout pour les autres.

En fait, la transformation managériale commence d’abord par soi-même. Qu’est-on prêt à questionner de ses pratiques, de ses croyances ?

Cet atelier formation est un moment unique pour expérimenter et vivre ensemble le parcours personnel que nécessite la transformation et l’adaptation pour devenir un leader accompagnateur.

Les animateurs de la formation 

Frédéric LOSFELD, fondateur de F-Cube et expert en transformation culturelle & managériale

Isabelle BELOT, co-fondatrice de LIBERTE & Associés, experte en organisation humaniste, et facilitatrice en codéveloppement.

Le lieu : Centre d’Affaires Aéroport de Lyon Saint Exupéry

Cliquez ici pour le plan d’accès, et là pour le plan des parkings

Coût de la formation : 700 € HT par personne (déjeuner inclus)

Convention de formation individuelle sur demande (programme détaillé ici)

slack - gagner du temps

Le slack, ou comment gagner du temps en en perdant

Les anglais ont une langue efficace, des mots courts pour exprimer une idée qui prendrait des heures à poser en français. Le slack fait partie de ces mots. Littéralement, le slack c’est le mou, au sens de donner du mou dans une corde qui serait trop tendue.
Une corde lorsqu’elle est tendue, empêche de bouger. Pas moyen d’ajuster son parcours, pas de latitude non plus pour enlever le noeud qui aurait pu se former en la tendant. Appliqué à l’entreprise, ça donne ceci : « une organisation sans slack est une organisation en danger ». Je cite ici Frédéric Fréry (de mémoire).

Une organisation sans slack est une organisation en danger

Que se passe-t-il quand toute l’organisation est tendue ? Ce sont d’abord ses flux qu’on cherche à tendre, en réduisant les stocks et tous les muda qu’a définis le Lean Manufacturing depuis longtemps. Ce sont ensuite les personnes qu’on tend en leur laissant de moins en moins de temps et d’espace pour s’adapter, s’ajuster et répondre aux fluctuations des demandes. Un des principes du Lean énonce que l’amélioration est infinie. En théorie peut-être, dans les faits, on améliore peu : on empile, on augmente la charge, on réduit les ressources. Le Réel n’est pas mécanique et de moins en moins prévisible. On fait ce qu’on peut et quand on a de la chance, on fait de son mieux.
L’idée est la suivante : le monde de l’entreprise est entièrement fondé sur le principe de performance, fondé lui-même sur l’impensé que la productivité croit de manière linéaire et infinie. Pour le dire plus simplement, on croit qu’on peut toujours en demander plus à un nombre fixe de personnes dans un temps donné. Ce qui se traduit souvent par « on peut toujours demander la même chose à un nombre réduit de personnes dans un temps de plus en plus court », ou plus cyniquement par : « on peut toujours demander plus à un nombre réduit de personnes dans un temps de plus en plus court »

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Cette idée est fausse. La productivité atteint en fait une limite pour régresser ensuite. Cette limite se définit par le moment où il n’y a plus de mou dans l’organisation, la fin du slack. A partir de ce moment-là, plus égale moins. On pourrait arguer que les progrès de la robotisation et de l’algorithmisation repousseront cette limite. J’observe qu’ils la déplacent mais ne la suppriment pas. Cette parenthèse pourrait être le sujet d’un article à part entière, fermons-la pour l’instant.

Il est illusoire de croire que plus on donne de choses à faire à quelqu’un, plus il les fera. L’accumulation des tâches distrait l’attention et disperse l’action. La productivité ou l’optimisation des tâches, le management du temps et de la performance ont tous atteint leurs limites : au-delà de ses limites, l’individu sature et la performance décroît. Pour quelles raisons ?

L’ajustement est un fait, autant le maitriser

L’individu ajuste son activité à ce qui est supportable ou acceptable pour lui. La manière et le niveau où il déclenche cet ajustement sont propres à chacun. Une seule constante : tout le monde ajuste, c’est la sociologie des organisations qui l’a peut-être le mieux observé. On ajuste le rythme, les critères de priorisation, l’ordre d’exécution, les personnes avec qui l’on va travailler. Lorsqu’il y a du mou, l’ajustement est choisi, on a le temps de prendre du recul sur ce qui nous arrive et prendre une décision éclairée, pour nous et nos relations, le plus en harmonie possible avec notre environnement. On peut également supposer qu’on en aura plus envie que si nous devions prendre ces décisions sous la pression du temps et des autres.
Lorsqu’il n’y a plus de mou, nous n’avons plus le choix ni le temps, ni l’envie, de nous ajuster en conscience. L’ajustement n’est plus pensé, l’organisation le subit : on fait comme on peut. Quelle chance a alors le collectif que ces ajustements soient faits au mieux de ses résultats et de sa performance ?

Garder du mou, ou comment gagner du temps en en perdant

Voilà pourquoi une organisation sans slack est une organisation en danger. Le slack mesure la capacité de la cordée – symbole d’une équipe au travail – à défaire les noeuds, à s’ajuster aux conditions désormais toujours plus mouvementées de son environnement. Sans slack, l’organisation est sur la corde … raide.

 

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Comment donner du mou ? Les hommes s’ajustent en se parlant et en sortant la tête du guidon. C’est le devoir de l’organisation de créer ses espaces et ses temps d’ajustement, puis de les rendre fructueux, en formant notamment aux techniques de parole et d’intelligence collective. Lincoln disait : « Que l’on me donne six heures pour couper un arbre, j’en passerai quatre à préparer ma hache ». Une hache justement aiguisée, symbole d’une parole et d’un geste juste, est une bonne manière de couper la corde … et de se donner du mou.

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Le Bien-être au travail, quand les efforts d’une Clinique sont récompensés.

F-Cube est fier de pouvoir partager la joie d’un de nos clients, la Clinique Miremont. La Clinique a été récompensée aux Trophées de l’Hospitalisation Privée, remis en décembre lors du congrès annuel de la Fédération de l’Hospitalisation Privée (FHP), dans la catégorie « Clinique Socialement Responsable ».

Chargé de sens, ce trophée remis à la Clinique Miremont est la reconnaissance par la profession de la démarche « Trouver la performance par le bien-être », définie et mis en œuvre par nos soins.

Comment avons-nous fait ?

Identifier l’enjeu prioritaire commun.

Le projet « Performance par le bien-être au travail » est né dans un contexte social et financier difficile. La perte des piliers de l’établissement, combinée à un climat social et à une situation financière tendus, ont fait vivre ses pires années à la Clinique.

L’enjeu prioritaire était alors de rétablir une relation de confiance et de sérénité au sein de la Clinique et de mettre à profit le collectif de travail dans l’optique de la visite de Certification en juin 2017.

La solution résidait donc dans l’impulsion d’une démarche de Qualité de Vie et de Bien-Être au travail.

Un projet de transformation pour TOUT le personnel.

La spécificité de cette initiative s’est traduite dans l’accompagnement, et la participation collaborative de tout le personnel de la Clinique, afin de reconstruire un climat serein, sur des bases saines, à partir d’un diagnostic de la situation et de la pleine intégration de la culture et des valeurs de l’établissement.

Pour toute l’histoire de la Clinique de Miremont, nous vous invitons à lire ou relire l’article ici.

Une reconnaissance, pas une fin en soi

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Le trophée de la FHP a été l’occasion de célébrer les efforts fournis et les résultats obtenus par l’équipe de Miremont : le directeur, Olivier Debay, accompagné d’une délégation de quelques collaborateurs de la Clinique, s’étaient rendus à Paris pour la remise des trophées et partager la belle surprise.

La Clinique de Miremont constitue notre plus belle preuve que la performance par le bien-être, ça fonctionne. D’ailleurs, un partenariat entre F-Cube et le Baqimehp, l’organisme de formation de l’hospitalisation privée qui déploie – entre autres – les démarches de certification qualité de la Haute Autorité de Santé – a été signé en ce début d’année.

Nous sommes là pour vous, pour accompagner efficacement les établissements de santé privés dans la mise en œuvre harmonieuse des systèmes qualités, en mettant le bien-être au travail au cœur de leurs démarches. Si vous êtes intéressés et si cela fait écho à une de vos problématiques…. alors n’hésitez plus et cliquez ici