1. Un monde en crise qui force un changement de posture
Lorsque Xavier Costa ouvre son intervention, il commence par quelque chose que beaucoup de dirigeants préfèrent éviter : regarder le monde tel qu’il est. Nous traversons en même temps une crise écologique, sociale, mentale et même spirituelle. Des millions de personnes vivent désalignées entre qui elles sont et ce qu’elles font et il pose une idée simple : aucune transformation organisationnelle ne peut réussir si elle ne prend pas en compte ces crises. Autrement dit : transformer les systèmes sans transformer les humains qui les portent revient à construire des fondations sur du sable.
2. Le vrai sujet : incarner, pas appliquer un modèle
Ce qui frappe dans la parole de Xavier, c’est qu’il ne cherche pas à faire l’apologie des organisations auto-gérées ou opales. Il dit au contraire : les modèles, tout le monde les connaît. Le problème n’est pas la théorie, mais son incarnation.
Des organisations tentent de se “libérer” en modifiant leurs processus ou leurs organigrammes. Mais si la posture des leaders reste la même — contrôle, peur, rigidité, réflexes hérités de l’ancien monde — alors la nouvelle structure reproduit exactement ce qu’elle voulait dépasser.
Le modèle change, l’humain non et l’ancien système revient, simplement habillé d’un vocabulaire plus moderne.
3. “Je suis la limite de l’évolution de l’organisation”
C’est probablement la phrase la plus forte de son intervention : “Je suis la limite de l’évolution de l’organisation.”
Une entreprise ne peut pas évoluer au-delà du niveau de conscience de ses dirigeants. Elle ne peut pas être plus mature émotionnellement qu’eux, plus responsable qu’eux, plus ouverte qu’eux. Xavier raconte comment un événement personnel — son éviction par un fonds d’investissement — l’a confronté à ses propres mécanismes intérieurs : son besoin d’être reconnu, sa peur du conflit, la manière dont l’enfant blessé en lui pilotait certaines décisions.
La transformation s’est imposée d’abord en lui, pas dans ses outils de management.
4. Masculin / féminin : rééquilibrer ce que l’entreprise a déséquilibré
Xavier parle ensuite de quelque chose de rarement abordé dans les conférences sur l’organisation du travail : l’équilibre entre le masculin et le féminin dans les organisations.
Depuis 300 ans, nos entreprises sont construites sur une dominante masculine : agir, performer, contrôler, rationaliser.
Ce sont des forces utiles, mais déséquilibrées lorsqu’elles deviennent exclusives.
Le “féminin”, lui, désigne la capacité à accueillir, écouter, créer de la profondeur, tenir l’espace émotionnel.
Il ne s’agit pas de genre : il s’agit de qualités.
Pour Xavier, une transformation durable nécessite de réinviter ces deux polarités dans le leadership.
Une organisation incapable d’accueillir les émotions ou la vulnérabilité reste prisonnière de ses rigidités.
5. Avant de transformer, nettoyer le “chapapote”
Pour illustrer cela, Xavier raconte l’histoire d’une entreprise récemment rachetée.
Les conditions de travail y étaient si indignes — salariés travaillant la nuit avec leurs propres lampes — que les équipes fonctionnaient au niveau “survie”.
Il utilise alors une métaphore puissante : la marée noire.
“Avant de construire quoi que ce soit, il faut nettoyer le chapapote.”
Le “chapapote”, ce sont les blessures accumulées, les humiliations, les non-dits, la fatigue morale. Tant que ces couches ne sont pas reconnues et traitées, aucune structure innovante — même opale — ne peut fonctionner. C’est impossible d’exiger responsabilité et autonomie dans un terrain émotionnel pollué.
6. Le renversement intérieur : passer de la force à la présence
Xavier partage ensuite une bascule qui change tout dans sa façon d’accompagner les organisations. Pendant longtemps, son réflexe était de pousser, convaincre, accélérer, mais plus il poussait, plus le système résistait.
Il découvre progressivement que la clé n’est pas de forcer le changement, mais d’être présent. Présent dans les réunions tendues. Présent quand les émotions montent. Présent quand les conflits éclatent.
Il raconte que certaines transformations se déroulent “presque toutes seules” lorsqu’il incarne cette présence, sans chercher à diriger quoi que ce soit.
C’est une posture très éloignée du leadership traditionnel, mais étonnamment puissante.
7. La question qui résume tout : “Qui dois-je devenir pour transformer ?”
En conclusion, Xavier pose une question qui renverse complètement la perspective habituelle de la transformation :
“Quelle partie de moi dois-je transformer ou inviter pour pouvoir vraiment transformer mon organisation ?”
Cette phrase déplace le centre de gravité du changement.
La transformation cesse d’être un projet stratégique pour devenir un chemin intérieur.
Elle ne commence pas dans la structure, mais dans la manière d’être.
Elle ne commence pas par des décisions, mais par une maturité.
Elle ne commence pas par un plan, mais par une honnêteté envers soi-même.
Crédit photo : Corporate rebels summit
