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Les 5 dysfonctionnements d’une équipe selon Patrick Lencioni

Notre expérience d’accompagnateurs de changement au sein de nombre d’équipes de direction, nous a convaincus de l’importance de la confiance et du savoir-être.

Nous observons sans cesse qu’une équipe est un système complexe et qu’il ne suffit pas de regrouper quelques personnes talentueuses et bien intentionnées pour qu’elles soient solidaires et travaillent ensemble de façon efficace. Ce qu’une équipe de direction sera à même de produire comme résultats dépend autant du savoir-faire (modèle de gouvernance, clarté des objectifs et des rôles, modalités de la prise de décision, qualité du management participatif, etc.) que du savoir-être (les comportements adoptés ainsi que les ressentis, croyances, attentes et perceptions de chacun par rapport à ses collègues).

Livre Patrick Lencioni
The Five Dysfunctions of a Team

Dans nos missions d’accompagnement d’équipes, nous nous inspirons du modèle de Patrick Lencioni, basé sur son best-seller The five dysfunctions of a team. Il ressort de ce modèle en pyramide les 5 dysfonctionnements d’équipe les plus fréquemment cités. Chez F-CUBE, en transformant chaque dysfonctionnement en facteur de succès, nous avons construit notre approche sur les 5 comportements à promouvoir pour gagner en cohésion d’équipe et en efficacité, qui peuvent être vus comme 5 niveaux de maturité successifs qui se construisent les uns après les autres.

Et comme l’indique clairement le modèle (voir le schéma ci-dessous), tout commence par la confiance, qui se marque chez chaque membre de l’équipe par la conviction que l’intention des autres est bonne et par la disposition à montrer sa vulnérabilité : il n’y a pas besoin d’être sur mes gardes car ils ne risquent pas d’utiliser mes points faibles ou mes erreurs contre moi.

Quand la confiance est installée (niveau de maturité 1), les gens osent s’engager dans des discussions passionnées et parfois émotionnelles sans avoir peur d’être pénalisés, ce qui ouvre la voie au deuxième niveau de maturité du modèle : la confrontation saine et les échanges en profondeur, garantissant l’engagement plein et entier derrière les décisions (niveau de maturité 3). Cet engagement acquis,  chacun sera naturellement enclin à se sentir partie prenante des décisions et co-responsable de celles-ci (niveau de maturité 4). Les membres de l’équipe font alors en sorte que les décisions se transforment en actes. Pour s’assurer que les décisions prises ont réellement pris corps dans le quotidien de l’entreprise, ils seront alors attentifs à ce que les actions auront produit, c’est à dire aux résultats (niveau de maturité 5). Ainsi, la confiance, par ricochets si l’on peut dire, construit la capacité de se dire les choses librement, qui produit l’engagement, qui produit la concrétisation et la réalisation de l’intention initiale. C’est la réalisation conforme à cette intention, on pourrait dire alignée ou congruente, qui est la performance de l’équipe, en perpétuel devenir.

Il est important de souligner que la maturité d’un groupe n’est pas la moyenne ou la somme de la maturité des individus qui le composent : c’est la somme des talents, des savoir-être de ses membres, ET de la totalité des interactions entre eux.

 Nous pouvons avoir au sein d’un comité des personnes à la conscience large et d’une grande maturité sans pour autant avoir un groupe fonctionnel. Le groupe a sa propre échelle de développement. Il est néanmoins certains que plus les membres sont matures, plus le groupe a des chances de dépasser ses difficultés et de se développer rapidement. Mais c’est bien sur le nombre des interactions et la qualité des relations que le niveau de développement d’un groupe se définit, comme tout système complexe.

Les possibles dysfonctionnements d’un comité de direction, d’administration, de projet ou de tout autre organe de gouvernance sont pour ainsi dire tout à fait normaux. On observe des stades de maturité différents dans l’évolution d’une équipe, et donc des degrés de fluidité et de leadership différents dans leur fonction si particulière de gouvernance dont dépend le reste de l’organisation. Positionner et prendre conscience du niveau de maturité de son groupe / équipe permet d’agir au bon endroit, avec les bons outils, et de construire le parcours de développement qui convient. Si vous voulez en savoir plus sur le parcours F-Cube et si vous êtes intéressés par une évaluation du niveau de maturité de votre équipe, contactez-nous ici .

HISTOIRE DE COOPÉRER #8

Le chemin de la confiance : s’interroger sur les façons de travailler ensemble

Histoires de coopérer : une série d’articles sur la coopération en entreprise

Le chemin de la confiance : Où l’on voit l’intérêt de s’interroger régulièrement sur les façons de travailler ensemble

La confiance est à la fois le résultat d’une dynamique de coopération et un ingrédient pour la créer. Alors, comment la favoriser et la faire grandir ? Cette réunion d’un groupe de travail vise précisément à conforter la confiance entre les participants en engageant une réflexion sur le mode de fonctionnement individuel et collectif de ses membres.

La situation

C’est la dernière séance de travail du groupe « prévention de la pénibilité » que nous accompagnons dans cette entreprise. Outre les deux consultants que nous sommes, quatre animateurs de groupes de travail y participent, dont Stéphane – responsable du site, Christophe en charge d’animer la démarche globale et Aurélie – chargée des RH.

Souriants, les participants arrivent et s’installent. Pressés par le temps, certains semblent cependant sur la réserve. Il faut dire que les séances précédentes ont été espacées par manque de disponibilité des uns et des autres. Il nous faut donc redonner de la confiance, de l’élan et du corps à la coopération à travers cette ultime réunion. Nous commençons par resituer l’origine de notre présence et le sens de la démarche. Lors des séances précédentes, nous avions fait le constat de manques dans les savoir-faire relationnels et méthodologiques de l’équipe : pas d’interrogation commune sur la finalité du projet pénibilité, un certain manque d’attention, des difficultés à s’entendre sur la façon de travailler… Nous décidons donc d’inviter les participants à réfléchir à leur façon de fonctionner, dialoguer et coopérer en leur posant la question suivante : « Individuellement, quel bilan faites-vous du travail en cours sur la pénibilité ? »

Les participants répondent à tour de rôle tant sur le contenu du travail que sur la façon de travailler. L’attention est perceptible. Le dirigeant ouvre la voie : « Le temps manque pour préparer les réunions. Comme j’ai l’impression d’aller dans un milieu que je connais bien, j’ai des idées préconçues, j’ai tendance à vouloir aller vite, à balayer les autres idées. » Cette difficulté à prendre en compte l’avis des autres revient dans d’autres témoignages. Christophe, chargé du pilotage du projet la mentionne lui aussi : « un opérateur m’a dit que je ne laissais pas assez de temps pour proposer des idées. C’est vrai, je suis parti bille en tête car j’avais un objectif d’avancement du projet à fin décembre. Je me suis pressé alors que mon rôle aurait dû être celui d’un facilitateur vis-à-vis des participants du groupe. » Suite à cette intervention, le dirigeant renvoie à Christophe des signes de reconnaissance sur son implication et son apport dans la démarche qui incitent ce dernier à poursuivre et à faire des propositions : « Pour la suite, nous devrions démarrer nos groupes de travail en donnant une vue plus globale de la démarche, en expliquant mieux les enjeux et les étapes. »

Un peu gêné de prendre la parole, un des animateurs de groupe de travail constate, pour sa part : « Du fait de l’espacement des réunions, je ne sais plus où on en est dans le groupe que j’anime. Je ne sais plus quelles solutions ont été choisies. Comment, dans ce cadre, informer le groupe de l’avancement du plan d’action ? » Les participants s’interrogent sur ce que signifie le fait qu’un animateur n’arrive pas à se situer dans le projet. Cette situation fait écho à l’intervention de la chargée des RH en ouverture : « Nous avons mené beaucoup de projets internes. Mais après quelques mois, très souvent, nous constatons qu’ils s’essoufflent. » Le groupe recherche alors des idées sur ce qui peut être fait pour maintenir une dynamique dans le temps en associant les salariés et en renforçant l’efficacité globale de la démarche.

Pour aller plus loin, une deuxième question est posée au groupe : « en quoi le travail mené sur la pénibilité vous a-t-il fait évoluer dans votre fonctionnement ? » Deux à deux, les participants font apparaître que, grâce à ce travail, de nouvelles problématiques ont émergé au-delà de la pénibilité. Ils soulignent que les collaborateurs ont eu le sentiment d’être pris en compte, « de ne pas être qu’un outil de production » et que des liens se sont, à cette occasion, créés entre les salariés des bureaux et ceux des ateliers permettant d’échanger sur des pistes d’amélioration. Les quinze dernières minutes de la réunion sont utilisées pour que chacune exprime son point de vue sur le fonctionnement collectif pendant cette séance. Perceptible tout au long de la réunion, la confiance se traduit par un « parler vrai » mais aussi par des décisions et pistes d’action.

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Les suites

Cette séquence est révélatrice d’une qualité essentielle du groupe et de l’entreprise – l’empathie – au moment où elle traverse un contexte difficile dans sa ré-organisation. A condition d’y consacrer le temps nécessaire, la qualité des relations humaines et l’envie de collectif peuvent constituer des ressources stratégiques pour développer la qualité de vie au travail et la performance.

Décryptage

Ouvrir l’esprit par un partage de représentations

Au cours de cette réunion, chacun a pu exprimer sa vision sur le fonctionnement du projet à partir de sa propre expérience. La diversité de points de vue a permis de décrire la réalité de façon plus riche et de sortir d’une représentation unique, figée.

Ouvrir la parole par un tour de table structuré

Dans les groupes de travail, les participants sont souvent enclins à prendre la parole spontanément, ce qui peut créer du désordre, faire perdre les objectifs de vue ou amener les plus timides à se mettre en retrait. Construit à partir de questions ouvertes, le tour de table a ici favorisé une expression libre, un respect des équilibres de parole et une meilleure compréhension du point de vue de l’autre. Avant chaque tour de table, un temps de réflexion silencieuse de cinq minutes a été laissé à chacun pour élaborer sa réponse et mieux écouter ensuite le point de vue des autres.

Ouvrir le « cœur » ?

Chacun a pu ici exprimer ses besoins et ses difficultés. En prenant la parole le premier, le dirigeant a d’emblée créé la confiance et autorisé les autres à s’exprimer de la même façon, au-delà des clivages hiérarchiques. Les signes de reconnaissance qu’il a envoyés au pilote du projet ont permis de rassurer les participants sur le fait qu’une telle discussion sur le fonctionnement ne visait à remettre en cause ni les compétences, ni l’engagement des personnes.

Et vous ?

Posture du dirigeant

  • Quelles méthodes mettez-vous en œuvre pour conduire une réflexion collective efficace ?
  • Quelle posture adoptez-vous pour faciliter la coopération et créer de la confiance ?
  • Envoyez-vous des signes de reconnaissance à vos collaborateurs pour les stimuler et les rassurer ? Comment ?
  • Vous arrive-t-il de faire part de vos propres difficultés ou considérez-vous cela comme une faiblesse ?

 

Capacité à questionner

Le questionnement est un savoir-faire utile pour créer un espace de dialogue, rassembler les idées et initier les coopérations. Il est essentiel à plusieurs niveaux

  • Questionnement sur le sens : comment vérifiez-vous que les participants d’un projet ou d’une réunion en ont compris le sens et les finalités ? Questionnez-vous systématiquement les participants sur leur compréhension du sens du projet ?
  • Questionnement sur le « comment » : expliquez-vous à vos collaborateurs les modalités de travail prévues ? Vous arrive-t-il de les associer à la définition de modalités de fonctionnement ? Terminez-vous vos réunions ou vos projets en prenant le temps de débriefer sur la façon de fonctionner collectivement ?

 


Pour (re)découvrir  les autres articles de la série « Histoires de coopérer » :

 

 

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Confiance, lâcher prise et techniques d’improvisation

F-Cube grandit, sa communauté de F-Cubers aussi. F-Cube s’associe à Spontanez-vous, des spécialistes de la transformation managériale par les techniques d’improvisation théâtrale.

Confiance et lâcher prise

Image lacher prise

 

Un des enjeux majeurs de la transformation managériale en ce 21ème siècle déjà bien entamé, c’est la confiance. Pour manager par la confiance et non plus par le contrôle, un basculement, presque un saut dans le vide, est demandé aux managers : le lâcher prise. Nous voyons chez nos clients combien ce basculement est difficile, nous avons donc cogité à la meilleure manière de l’accompagner.

Une rencontre évidente

La rencontre avec Spontanez-vous a été évidente, d’abord parce que la spontanéité, ils l’incarnent : des yeux qui pétillent, des sourires communicatifs, puis des valeurs partagées, une vision commune de l’entreprise à inventer pour demain. Ensuite parce que leur savoir-faire, leurs talents sont complémentaires à notre équipe, ils permettent de rendre concrète la transformation managériale, d’incarner d’autres pratiques, et surtout ils font tomber un a priori bien établie selon laquelle la confiance, l’écoute, la créativité seraient innées : bien au contraire, ce sont des compétences et on peut les développer par l’entraînement, principe auquel nous croyons dur comme fer chez F-Cube.
Bref, nous avons été enthousiasmés par leur approche : un juste dosage entre techniques d’improvisation théâtrale et formation en management. Ils ne font pas du théâtre d’entreprise, ils ne font pas de la simple formation, ils tirent l’essence des techniques d’improvisation pour nous en faire partager les ressorts – et les ressources – en les transposant aux situations que rencontrent les managers d’aujourd’hui.

Intégrer Pablo et Ludo pour faire quoi ?

LudoLecordierPourLiberation©PabloDhaini064 lowres

Formateurs en communication orale et comédiens, ils utilisent les techniques de l’improvisation théâtrale pour aider les professionnels à mieux communiquer. Spontanez-vous a beaucoup travaillé pour adapter et implanter ces techniques dans le monde de l’entreprise.
Ils se basent principalement sur la pratique dans les formations que nous allons proposer avec F-Cube : ainsi, les participants s’entraînent concrètement à mieux travailler et créer en équipe, à libérer leur créativité, à se faire confiance, à prendre la parole en public, à prendre des décisions à plusieurs, à gérer des situations difficiles ou inattendues…
Enfin, ils croient beaucoup au plaisir et à l’envie comme moteurs pour progresser : toujours créer un climat bienveillant, sans aucune forme de jugement, afin que chacun se sente libre d’oser et donc de se dépasser.

 

Nous sommes en joie de pouvoir compter Pablo et Ludovic dans son équipe !

 

L’équipe F-Cube