En entreprise comme en sport, tout commence par la confiance.
En solo ou en équipe, c’est par la confiance que les résultats arrivent.
La preuve par l’exemple avec Caroline Garcia : je suis un fan de tennis et je suis son incroyable parcours cette année 2022, depuis sa demi-finale à l’US Open et maintenant sa victoire au Masters WTA, le tournoi qui réunit les 8 meilleures joueuses mondiales chaque fin d’année.
Caroline Garcia a battu Aryna Sabalenka en finale du Masters 7-6, 6-4. A 29 ans, elle n’est que la seconde française à remporter ce titre prestigieux, 17 ans après Amélie Mauresmo.
Elle n’avait plus aucun résultat depuis 5 ans et était retombée dans les profondeurs du classement.
Que s’est-il passé ?
Il n’y a qu’à lire n’importe laquelle de ses interviews et le mot qui revient toujours est la confiance en elle.
Ce n’est pas la technique, le physique, la stratégie (évidemment ça aide), mais la différence se fait dans le niveau de confiance incroyable qu’elle a accumulé.
Parce qu’elle ose.
Parce qu’elle se sent libérée et elle lâche ses coups.
Parce qu’elle passe les mauvais moments difficiles d’un match sans douter, elle résiste, attend et repart toujours de l’avant (regardez où elle se place en retour de service, 1 mètre dans le court, si c’est pas de la confiance !)
Elle était 78ème joueuse mondiale début 2022, elle est aujourd’hui n°4 mondiale !
En entreprise, dans vos équipes, pour vous, c’est la même chose : cultivez la confiance en vous, envers vos équipes et vous verrez ce qui arrivera à vos résultats.
J’utilise une méthode très efficace pour construire et développer la confiance et la performance des équipes, le modèle des 5 dysfonctionnements de #Lencioni, vous connaissez ?
La définition de la confiance par Patrick Lencioni est la capacité entre membres d’une équipe à se montrer vulnérable.
La vulnérabilité, c’est ouvrir un peu son armure, tomber le masque. Ce n’est pas de la sensiblerie, encore moins de la faiblesse, c’est se montrer humain. C’est pouvoir dire simplement « je ne sais pas », « je me suis trompé », « je ne comprends pas », « j’ai besoin d’aide », et recevoir écoute, compréhension et entraide. Elle s’exprime donc le plus clairement dans les moments d’épreuve et que peut vivre une équipe. Le moment d’épreuve que nous avons choisi pour l’illustrer est la période Covid.
Dans la vidéo ci-dessous, Simon Sinek nous raconte comment il a vécu les trauma de la période covid, comment il a pris conscience qu’il était en dépression et comment il a partagé ça avec son équipe. Il pose la question que je vous pose à mon tour : combien de leaders parlent de ce qu’ils ont enduré et souffert pendant la période covid ?
La souffrance est un non-dit et un signe de faiblesse
Très peu. Car ça ne se fait pas. On ne montre pas qu’on ne va pas bien, on doit toujours montrer qu’on est bien, qu’on est fort et qu’on tient la barre. N’est-ce pas ce qu’est censé faire un leader ? Malheureusement, ce n’est pas toujours possible. Que faire dans ces moments-là ?
Compartimenter ces émotions de manière à rester focus sur ses missions et son job ? En d’autres termes, laisser ses émotions à l’entrée du bureau ? Peut-on faire ça ?
La réponse est claire : non, personne ne le peut. Nous avons tous dû lutter pendant la période covid, et nous avons souffert, avec des répercussions qui se sont parfois manifestées plusieurs mois après. Cette souffrance est mentale. Et n’ayons pas peur des mots : sous des formes plus ou moins sévères, ça s’appelle une dépression.
Comment puis-je vivre ça au boulot et le partager d’une façon ou d’une autre avec les collègues, sans avoir l’air d’être faible, pas à la hauteur, ou de les lâcher ? On ne veut pas non plus de leur pitié !
Une des plus grandes qualités d’un leader
La capacité à partager sa part de vulnérabilité est une des plus grandes et des plus difficiles qualités d’un leader, car elle est la base de la confiance. Elle nous permet de nous montrer en tant qu’humain et de nous relier aux autres en tant que tel.
Pour oser la montrer il faut se sentir autorisé et accueilli, et non moqué ou nié, ou mis sous pression par une approche faussement optimiste qui ignore ou minimise la difficulté, le fait que vous êtes en train de lutter, que vous êtes dans l’épreuve.
Lorsque vous créez un tel niveau de confiance, vous pouvez dire à votre équipe : écoutez les gars, je suis pas bien. Je n’arrive plus à dormir, je ne suis plus motivé par mon job, j’ai du mal à demander de l’aide. J’ai besoin que vous soyez en tant qu’équipe patients avec moi. pendant le temps que je m’en sorte.
C’est ce qu’a fait Simon Sinek avec son équipe. Montrer et dire ce qu’il vivait, qu’il était lui-même vulnérable, rendait possible aux membres de son équipe de le dire aussi si la même chose leur arrivait. S’il avait prétendu qu’il était heureux et fort pendant toute cette période, qu’il n’avait pas souffert, tout le monde se serait tu sous la pression de montrer au patron qu’il fallait comme lui être fort, et serrer les dents en attendant que ça passe.
Être là pour ses équipes lorsqu’elles en ont besoin.
S’il avait prétendu être fort plutôt que d’être authentique et sincère, il se serait coupé d’une information pour faire son job de servant leader : être là pour ses équipes lorsqu’elles en ont besoin.
On fait souvent l’erreur de croire que quelqu’un est très performant, il va bien, parce que la manière de gérer le stress d’une partie d’entre nous est de travailler deux fois plus. Donc il est fort probable que vous ayez vu pendant la période covid des personnes dont la performance a augmenté, mais c’était parce qu’ils étaient en fait en grande difficulté. La performance n’est absolument pas un indicateur fiable du niveau de santé de quelqu’un.
Une équipe performante et en confiance n’est pas une équipe qui prétend être forte, c’est une équipe capable de se dire quand ça ne va pas et de proposer de l’aide. C’est comme ça qu’on traverse les épreuves, et c’est dans l’épreuve que l’on sait si on fait partie d’une équipe ou si on est juste un groupe d’individus sans réels liens entre eux.
Notre expérience d’accompagnateurs de changement au sein de nombre d’équipes de direction, nous a convaincus de l’importance de la confiance et du savoir-être.
Nous observons sans cesse qu’une équipe est un système complexe et qu’il ne suffit pas de regrouper quelques personnes talentueuses et bien intentionnées pour qu’elles soient solidaires et travaillent ensemble de façon efficace. Ce qu’une équipe de direction sera à même de produire comme résultats dépend autant du savoir-faire (modèle de gouvernance, clarté des objectifs et des rôles, modalités de la prise de décision, qualité du management participatif, etc.) que du savoir-être (les comportements adoptés ainsi que les ressentis, croyances, attentes et perceptions de chacun par rapport à ses collègues).
The Five Dysfunctions of a Team
Dans nos missions d’accompagnement d’équipes, nous nous inspirons du modèle de Patrick Lencioni, basé sur son best-seller The five dysfunctions of a team. Il ressort de ce modèle en pyramide les 5 dysfonctionnements d’équipe les plus fréquemment cités. Chez F-CUBE, en transformant chaque dysfonctionnement en facteur de succès, nous avons construit notre approche sur les 5 comportements à promouvoir pour gagner en cohésion d’équipe et en efficacité, qui peuvent être vus comme 5 niveaux de maturité successifs qui se construisent les uns après les autres.
Et comme l’indique clairement le modèle (voir le schéma ci-dessous), tout commence par la confiance, qui se marque chez chaque membre de l’équipe par la conviction que l’intention des autres est bonne et par la disposition à montrer sa vulnérabilité : il n’y a pas besoin d’être sur mes gardes car ils ne risquent pas d’utiliser mes points faibles ou mes erreurs contre moi.
Quand la confiance est installée (niveau de maturité 1), les gens osent s’engager dans des discussions passionnées et parfois émotionnelles sans avoir peur d’être pénalisés, ce qui ouvre la voie au deuxième niveau de maturité du modèle : la confrontation saine et les échanges en profondeur, garantissant l’engagement plein et entier derrière les décisions (niveau de maturité 3). Cet engagement acquis, chacun sera naturellement enclin à se sentir partie prenante des décisions et co-responsable de celles-ci (niveau de maturité 4). Les membres de l’équipe font alors en sorte que les décisions se transforment en actes. Pour s’assurer que les décisions prises ont réellement pris corps dans le quotidien de l’entreprise, ils seront alors attentifs à ce que les actions auront produit, c’est à dire aux résultats (niveau de maturité 5). Ainsi, la confiance, par ricochets si l’on peut dire, construit la capacité de se dire les choses librement, qui produit l’engagement, qui produit la concrétisation et la réalisation de l’intention initiale. C’est la réalisation conforme à cette intention, on pourrait dire alignée ou congruente, qui est la performance de l’équipe, en perpétuel devenir.
Il est important de souligner que la maturité d’un groupe n’est pas la moyenne ou la somme de la maturité des individus qui le composent : c’est la somme des talents, des savoir-être de ses membres, ET de la totalité des interactions entre eux.
Nous pouvons avoir au sein d’un comité des personnes à la conscience large et d’une grande maturité sans pour autant avoir un groupe fonctionnel. Le groupe a sa propre échelle de développement. Il est néanmoins certains que plus les membres sont matures, plus le groupe a des chances de dépasser ses difficultés et de se développer rapidement. Mais c’est bien sur le nombre des interactions et la qualité des relations que le niveau de développement d’un groupe se définit, comme tout système complexe.
Les possibles dysfonctionnements d’un comité de direction, d’administration, de projet ou de tout autre organe de gouvernance sont pour ainsi dire tout à fait normaux. On observe des stades de maturité différents dans l’évolution d’une équipe, et donc des degrés de fluidité et de leadership différents dans leur fonction si particulière de gouvernance dont dépend le reste de l’organisation. Positionner et prendre conscience du niveau de maturité de son groupe / équipe permet d’agir au bon endroit, avec les bons outils, et de construire le parcours de développement qui convient. Si vous voulez en savoir plus sur le parcours F-Cube et si vous êtes intéressés par une évaluation du niveau de maturité de votre équipe, contactez-nous ici .
Histoires de coopérer : une série d’articles sur la coopération en entreprise
Le chemin de la confiance : Où l’on voit l’intérêt de s’interroger régulièrement sur les façons de travailler ensemble
La confiance est à la fois le résultat d’une dynamique de coopération et un ingrédient pour la créer. Alors, comment la favoriser et la faire grandir ? Cette réunion d’un groupe de travail vise précisément à conforter la confiance entre les participants en engageant une réflexion sur le mode de fonctionnement individuel et collectif de ses membres.
La situation
C’est la dernière séance de travail du groupe « prévention de la pénibilité » que nous accompagnons dans cette entreprise. Outre les deux consultants que nous sommes, quatre animateurs de groupes de travail y participent, dont Stéphane – responsable du site, Christophe en charge d’animer la démarche globale et Aurélie – chargée des RH.
Souriants, les participants arrivent et s’installent. Pressés par le temps, certains semblent cependant sur la réserve. Il faut dire que les séances précédentes ont été espacées par manque de disponibilité des uns et des autres. Il nous faut donc redonner de la confiance, de l’élan et du corps à la coopération à travers cette ultime réunion. Nous commençons par resituer l’origine de notre présence et le sens de la démarche. Lors des séances précédentes, nous avions fait le constat de manques dans les savoir-faire relationnels et méthodologiques de l’équipe : pas d’interrogation commune sur la finalité du projet pénibilité, un certain manque d’attention, des difficultés à s’entendre sur la façon de travailler… Nous décidons donc d’inviter les participants à réfléchir à leur façon de fonctionner, dialoguer et coopérer en leur posant la question suivante : « Individuellement, quel bilan faites-vous du travail en cours sur la pénibilité ? »
Les participants répondent à tour de rôle tant sur le contenu du travail que sur la façon de travailler. L’attention est perceptible. Le dirigeant ouvre la voie : « Le temps manque pour préparer les réunions. Comme j’ai l’impression d’aller dans un milieu que je connais bien, j’ai des idées préconçues, j’ai tendance à vouloir aller vite, à balayer les autres idées. » Cette difficulté à prendre en compte l’avis des autres revient dans d’autres témoignages. Christophe, chargé du pilotage du projet la mentionne lui aussi : « un opérateur m’a dit que je ne laissais pas assez de temps pour proposer des idées. C’est vrai, je suis parti bille en tête car j’avais un objectif d’avancement du projet à fin décembre. Je me suis pressé alors que mon rôle aurait dû être celui d’un facilitateur vis-à-vis des participants du groupe. » Suite à cette intervention, le dirigeant renvoie à Christophe des signes de reconnaissance sur son implication et son apport dans la démarche qui incitent ce dernier à poursuivre et à faire des propositions : « Pour la suite, nous devrions démarrer nos groupes de travail en donnant une vue plus globale de la démarche, en expliquant mieux les enjeux et les étapes. »
Un peu gêné de prendre la parole, un des animateurs de groupe de travail constate, pour sa part : « Du fait de l’espacement des réunions, je ne sais plus où on en est dans le groupe que j’anime. Je ne sais plus quelles solutions ont été choisies. Comment, dans ce cadre, informer le groupe de l’avancement du plan d’action ? » Les participants s’interrogent sur ce que signifie le fait qu’un animateur n’arrive pas à se situer dans le projet. Cette situation fait écho à l’intervention de la chargée des RH en ouverture : « Nous avons mené beaucoup de projets internes. Mais après quelques mois, très souvent, nous constatons qu’ils s’essoufflent. » Le groupe recherche alors des idées sur ce qui peut être fait pour maintenir une dynamique dans le temps en associant les salariés et en renforçant l’efficacité globale de la démarche.
Pour aller plus loin, une deuxième question est posée au groupe : « en quoi le travail mené sur la pénibilité vous a-t-il fait évoluer dans votre fonctionnement ? » Deux à deux, les participants font apparaître que, grâce à ce travail, de nouvelles problématiques ont émergé au-delà de la pénibilité. Ils soulignent que les collaborateurs ont eu le sentiment d’être pris en compte, « de ne pas être qu’un outil de production » et que des liens se sont, à cette occasion, créés entre les salariés des bureaux et ceux des ateliers permettant d’échanger sur des pistes d’amélioration. Les quinze dernières minutes de la réunion sont utilisées pour que chacune exprime son point de vue sur le fonctionnement collectif pendant cette séance. Perceptible tout au long de la réunion, la confiance se traduit par un « parler vrai » mais aussi par des décisions et pistes d’action.
Les suites
Cette séquence est révélatrice d’une qualité essentielle du groupe et de l’entreprise – l’empathie – au moment où elle traverse un contexte difficile dans sa ré-organisation. A condition d’y consacrer le temps nécessaire, la qualité des relations humaines et l’envie de collectif peuvent constituer des ressources stratégiques pour développer la qualité de vie au travail et la performance.
Décryptage
Ouvrir l’esprit par un partage de représentations
Au cours de cette réunion, chacun a pu exprimer sa vision sur le fonctionnement du projet à partir de sa propre expérience. La diversité de points de vue a permis de décrire la réalité de façon plus riche et de sortir d’une représentation unique, figée.
Ouvrir la parole par un tour de table structuré
Dans les groupes de travail, les participants sont souvent enclins à prendre la parole spontanément, ce qui peut créer du désordre, faire perdre les objectifs de vue ou amener les plus timides à se mettre en retrait. Construit à partir de questions ouvertes, le tour de table a ici favorisé une expression libre, un respect des équilibres de parole et une meilleure compréhension du point de vue de l’autre. Avant chaque tour de table, un temps de réflexion silencieuse de cinq minutes a été laissé à chacun pour élaborer sa réponse et mieux écouter ensuite le point de vue des autres.
Ouvrir le « cœur » ?
Chacun a pu ici exprimer ses besoins et ses difficultés. En prenant la parole le premier, le dirigeant a d’emblée créé la confiance et autorisé les autres à s’exprimer de la même façon, au-delà des clivages hiérarchiques. Les signes de reconnaissance qu’il a envoyés au pilote du projet ont permis de rassurer les participants sur le fait qu’une telle discussion sur le fonctionnement ne visait à remettre en cause ni les compétences, ni l’engagement des personnes.
Et vous ?
Posture du dirigeant
Quelles méthodes mettez-vous en œuvre pour conduire une réflexion collective efficace ?
Quelle posture adoptez-vous pour faciliter la coopération et créer de la confiance ?
Envoyez-vous des signes de reconnaissance à vos collaborateurs pour les stimuler et les rassurer ? Comment ?
Vous arrive-t-il de faire part de vos propres difficultés ou considérez-vous cela comme une faiblesse ?
Capacité à questionner
Le questionnement est un savoir-faire utile pour créer un espace de dialogue, rassembler les idées et initier les coopérations. Il est essentiel à plusieurs niveaux
Questionnement sur le sens : comment vérifiez-vous que les participants d’un projet ou d’une réunion en ont compris le sens et les finalités ? Questionnez-vous systématiquement les participants sur leur compréhension du sens du projet ?
Questionnement sur le « comment » : expliquez-vous à vos collaborateurs les modalités de travail prévues ? Vous arrive-t-il de les associer à la définition de modalités de fonctionnement ? Terminez-vous vos réunions ou vos projets en prenant le temps de débriefer sur la façon de fonctionner collectivement ?
Pour (re)découvrir les autres articles de la série « Histoires de coopérer » :
Formateurs en communication orale et comédiens, ils utilisent les techniques de l’improvisation théâtrale pour aider les professionnels à mieux communiquer. Spontanez-vous a beaucoup travaillé pour adapter et implanter ces techniques dans le monde de l’entreprise.
Ils se basent principalement sur la pratique dans les formations que nous allons proposer avec F-Cube : ainsi, les participants s’entraînent concrètement à mieux travailler et créer en équipe, à libérer leur créativité, à se faire confiance, à prendre la parole en public, à prendre des décisions à plusieurs, à gérer des situations difficiles ou inattendues…
Enfin, ils croient beaucoup au plaisir et à l’envie comme moteurs pour progresser : toujours créer un climat bienveillant, sans aucune forme de jugement, afin que chacun se sente libre d’oser et donc de se dépasser.
Nous sommes en joie de pouvoir compter Pablo et Ludovic dans son équipe !
