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La capacité à se montrer vulnérable

6 novembre 2022Actualités, Parcours F-Cubeconfiance, équipe, lencioni, simon sinek, transformation managériale, vulnérabilitéfcube

Se montrer vulnérable et créer la confiance

La définition de la confiance par Patrick Lencioni est la capacité entre membres d’une équipe à se montrer vulnérable.

La vulnérabilité, c’est ouvrir un peu son armure, tomber le masque. Ce n’est pas de la sensiblerie, encore moins de la faiblesse, c’est se montrer humain. C’est pouvoir dire simplement « je ne sais pas », « je me suis trompé », « je ne comprends pas », « j’ai besoin d’aide », et recevoir écoute, compréhension et entraide. Elle s’exprime donc le plus clairement dans les moments d’épreuve et que peut vivre une équipe. Le moment d’épreuve que nous avons choisi pour l’illustrer est la période Covid.

Dans la vidéo ci-dessous, Simon Sinek nous raconte comment il a vécu les trauma de la période covid, comment il a pris conscience qu’il était en dépression et comment il a partagé ça avec son équipe. Il pose la question que je vous pose à mon tour : combien de leaders parlent de ce qu’ils ont enduré et souffert pendant la période covid ?

La souffrance est un non-dit et un signe de faiblesse

Très peu. Car ça ne se fait pas. On ne montre pas qu’on ne va pas bien, on doit toujours montrer qu’on est bien, qu’on est fort et qu’on tient la barre. N’est-ce pas ce qu’est censé faire un leader ? Malheureusement, ce n’est pas toujours possible. Que faire dans ces moments-là ?

Compartimenter ces émotions de manière à rester focus sur ses missions et son job ? En d’autres termes, laisser ses émotions à l’entrée du bureau ? Peut-on faire ça ?

La réponse est claire : non, personne ne le peut. Nous avons tous dû lutter pendant la période covid, et nous avons souffert, avec des répercussions qui se sont parfois manifestées plusieurs mois après. Cette souffrance est mentale. Et n’ayons pas peur des mots : sous des formes plus ou moins sévères, ça s’appelle une dépression.

Comment puis-je vivre ça au boulot et le partager d’une façon ou d’une autre avec les collègues, sans avoir l’air d’être faible, pas à la hauteur, ou de les lâcher ? On ne veut pas non plus de leur pitié !

Une des plus grandes qualités d’un leader

La capacité à partager sa part de vulnérabilité est une des plus grandes et des plus difficiles qualités d’un leader, car elle est la base de la confiance. Elle nous permet de nous montrer en tant qu’humain et de nous relier aux autres en tant que tel.

Pour oser la montrer il faut se sentir autorisé et accueilli, et non moqué ou nié, ou mis sous pression par une approche faussement optimiste qui ignore ou minimise la difficulté, le fait que vous êtes en train de lutter, que vous êtes dans l’épreuve.

Lorsque vous créez un tel niveau de confiance, vous pouvez dire à votre équipe : écoutez les gars, je suis pas bien. Je n’arrive plus à dormir, je ne suis plus motivé par mon job, j’ai du mal à demander de l’aide. J’ai besoin que vous soyez en tant qu’équipe patients avec moi. pendant le temps que je m’en sorte.

C’est ce qu’a fait Simon Sinek avec son équipe. Montrer et dire ce qu’il vivait, qu’il était lui-même vulnérable, rendait possible aux membres de son équipe de le dire aussi si la même chose leur arrivait. S’il avait prétendu qu’il était heureux et fort pendant toute cette période, qu’il n’avait pas souffert, tout le monde se serait tu sous la pression de montrer au patron qu’il fallait comme lui être fort, et serrer les dents en attendant que ça passe.

Être là pour ses équipes lorsqu’elles en ont besoin.

S’il avait prétendu être fort plutôt que d’être authentique et sincère, il se serait coupé d’une information pour faire son job de servant leader : être là pour ses équipes lorsqu’elles en ont besoin.

On fait souvent l’erreur de croire que quelqu’un est très performant, il va bien, parce que la manière de gérer le stress d’une partie d’entre nous est de travailler deux fois plus. Donc il est fort probable que vous ayez vu pendant la période covid des personnes dont la performance a augmenté, mais c’était parce qu’ils étaient en fait en grande difficulté. La performance n’est absolument pas un indicateur fiable du niveau de santé de quelqu’un.

Une équipe performante et en confiance n’est pas une équipe qui prétend être forte, c’est une équipe capable de se dire quand ça ne va pas et de proposer de l’aide. C’est comme ça qu’on traverse les épreuves, et c’est dans l’épreuve que l’on sait si on fait partie d’une équipe ou si on est juste un groupe d’individus sans réels liens entre eux.

Les 5 dysfonctionnements d’une équipe selon Patrick Lencioni

11 juillet 2019Actualités, Vision de l'entreprise de demainconfiance, équipe, management, teamfcube

Notre expérience d’accompagnateurs de changement au sein de nombre d’équipes de direction, nous a convaincus de l’importance de la confiance et du savoir-être.

Nous observons sans cesse qu’une équipe est un système complexe et qu’il ne suffit pas de regrouper quelques personnes talentueuses et bien intentionnées pour qu’elles soient solidaires et travaillent ensemble de façon efficace. Ce qu’une équipe de direction sera à même de produire comme résultats dépend autant du savoir-faire (modèle de gouvernance, clarté des objectifs et des rôles, modalités de la prise de décision, qualité du management participatif, etc.) que du savoir-être (les comportements adoptés ainsi que les ressentis, croyances, attentes et perceptions de chacun par rapport à ses collègues).

Livre Patrick Lencioni — The Five Dysfunctions of a Team

Dans nos missions d’accompagnement d’équipes, nous nous inspirons du modèle de Patrick Lencioni, basé sur son best-seller The five dysfunctions of a team. Il ressort de ce modèle en pyramide les 5 dysfonctionnements d’équipe les plus fréquemment cités. Chez F-CUBE, en transformant chaque dysfonctionnement en facteur de succès, nous avons construit notre approche sur les 5 comportements à promouvoir pour gagner en cohésion d’équipe et en efficacité, qui peuvent être vus comme 5 niveaux de maturité successifs qui se construisent les uns après les autres.

Et comme l’indique clairement le modèle (voir le schéma ci-dessous), tout commence par la confiance, qui se marque chez chaque membre de l’équipe par la conviction que l’intention des autres est bonne et par la disposition à montrer sa vulnérabilité : il n’y a pas besoin d’être sur mes gardes car ils ne risquent pas d’utiliser mes points faibles ou mes erreurs contre moi.

Quand la confiance est installée (niveau de maturité 1), les gens osent s’engager dans des discussions passionnées et parfois émotionnelles sans avoir peur d’être pénalisés, ce qui ouvre la voie au deuxième niveau de maturité du modèle : la confrontation saine et les échanges en profondeur, garantissant l’engagement plein et entier derrière les décisions (niveau de maturité 3). Cet engagement acquis, chacun sera naturellement enclin à se sentir partie prenante des décisions et co-responsable de celles-ci (niveau de maturité 4). Les membres de l’équipe font alors en sorte que les décisions se transforment en actes. Pour s’assurer que les décisions prises ont réellement pris corps dans le quotidien de l’entreprise, ils seront alors attentifs à ce que les actions auront produit, c’est à dire aux résultats (niveau de maturité 5). Ainsi, la confiance, par ricochets si l’on peut dire, construit la capacité de se dire les choses librement, qui produit l’engagement, qui produit la concrétisation et la réalisation de l’intention initiale. C’est la réalisation conforme à cette intention, on pourrait dire alignée ou congruente, qui est la performance de l’équipe, en perpétuel devenir.

Il est important de souligner que la maturité d’un groupe n’est pas la moyenne ou la somme de la maturité des individus qui le composent : c’est la somme des talents, des savoir-être de ses membres, ET de la totalité des interactions entre eux.

Nous pouvons avoir au sein d’un comité des personnes à la conscience large et d’une grande maturité sans pour autant avoir un groupe fonctionnel. Le groupe a sa propre échelle de développement. Il est néanmoins certains que plus les membres sont matures, plus le groupe a des chances de dépasser ses difficultés et de se développer rapidement. Mais c’est bien sur le nombre des interactions et la qualité des relations que le niveau de développement d’un groupe se définit, comme tout système complexe.

Les possibles dysfonctionnements d’un comité de direction, d’administration, de projet ou de tout autre organe de gouvernance sont pour ainsi dire tout à fait normaux. On observe des stades de maturité différents dans l’évolution d’une équipe, et donc des degrés de fluidité et de leadership différents dans leur fonction si particulière de gouvernance dont dépend le reste de l’organisation. Positionner et prendre conscience du niveau de maturité de son groupe / équipe permet d’agir au bon endroit, avec les bons outils, et de construire le parcours de développement qui convient. Si vous voulez en savoir plus sur le parcours F-Cube et si vous êtes intéressés par une évaluation du niveau de maturité de votre équipe, contactez-nous ici .