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Vivre la mutation

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Comme je l’expliquais dans mon précédent article,  la mutation est une phase intermédiaire entre deux phases stabilisées. C’est ce que nous sommes en train de vivre, et encore pour plusieurs années, voire quelques décennies.

Si nous disons « nous ne sommes pas en crise continue, nous sommes en mutation », nous n’attendons plus la fin d’une crise qui n’en finit plus, mais nous nous projetons : car s’il y a mutation, c’est qu’il y a quelque chose de nouveau vers où aller. Cela indique donc un chemin à suivre, mais aussi le chemin qu’on laisse.

Il y a maintenant 2 temps à vivre : le temps de la mutation et le temps de l’après. Et 2 stratégies : vivre le temps de la mutation et trouver sa voie vers le temps de l’après. Ces deux stratégies peuvent être vues sous l’angle individuel et l’angle collectif, ce qui nous fait 4 cas à exposer pour bien vivre ces temps troublés.

Vivre le temps de la mutation en tant qu’individu

Ou comment vivre avec le chaos. Développer l’intériorité. Car si au chaos extérieur s’ajoute la perte de repère intérieure, la vie quotidienne devient très vite anxiogène, pour ne pas dire plus. Apprendre à se connaître pour faire de meilleurs choix. Renoncer, accepter des conditions dégradées, résister, savoir être patient, composer et attendre de sortir du gros temps. Beaucoup de bémols dans cette musique de vie, personnelle ou professionnelle. Mais les airs en mode mineur ne sont pas les moins intéressants, à écouter ou réécouter Chilly Gonzales :  elles invitent justement à la réflexion, à l’introspection, à la profondeur, à la compréhension. 

Vivre le temps de la mutation en tant que collectif

Ou comment aider les autres à vivre dans le chaos. Développer l’entraide et le soutien. En entreprise, deux excellents outils pour développer l’entraide et l’apprentissage entre pairs sont le co-développement et le « moi à ta place », une version plus courte et tout aussi efficace du co-développement. Je partage ici le témoignage d’une équipe de 12 cadres récemment accompagnées et dont les membres, comme dans l’écrasante majorité des équipes, ne prenaient pas le temps de se parler de leur manière de fonctionner ensemble. Ce fut lors d’un atelier d’une demi-journée qu’ils découvrirent combien l’exercice était bénéfique. Leurs feedbacks furent « étonnement » ,  « ça fait du bien de pouvoir parler de nos problèmes », « je ne savais pas qu’elle ou lui rencontrait ces difficultés », « je ne savais pas que je pouvais l’aider, ni que je pouvais autant apprendre des autres ». Ils ont d’ailleurs ritualisé cette pratique et la confiance a grandi, les liens entre eux se sont renforcés, c’est une meilleure équipe de leur propre constat. 

Pour en savoir plus en 6 minutes sur le co-développement, cette vidéo sur notre chaîne FAQ-UBE.

Trouver sa voie vers le temps de l’après en tant qu’individu

Ou comment développer son autonomie personnelle. Tous ceux qui sont en recherche d’un chemin post-covid, qui se posent la question de quitter son job, sa région, son pays, de changer d’air parce qu’il s’est tellement appauvri de sens qu’on en a peine à respirer. Le sens, le pourquoi faire les choses est d’abord une quête intérieure de ce qui nous motive, nous attire. C’est une transformation personnelle dont nous faisons le pari comme d’autres – je pense à Thomas d’Ansembourg notamment – qu’elle est le moteur et le préalable à la transformation sociétale et des organisations. La compréhension de ce qui nous attire et nous motive nous est offerte par ce précieux modèle qu’est l’ennéagramme. Nous vous invitons à lire nos différents articles de présentation de cette démarche ici :

Trouver sa voie vers le temps de l’après en tant que collectif

Ou comment rebondir et explorer de nouveaux horizons fluides, fun et frugaux. Chez F-Cube, nous avons mis au point un diagnostic de résilience organisationnelle pour vous aider à déterminer où en est votre organisation par rapport à ce monde VUCA : quel est votre niveau d’autonomie organisationnelle ? Quelle est votre capacité de rebond ?

Ensuite, nous mettons à votre disposition le parcours de transformation F-Cube pour vous aider à tracer le vôtre en 9 étapes : comment redonner à rêver, développer la coopération, et intégrer l’entraînement managérial au niveau des individus, des équipes et de l’organisation tout entière. Découvrez ici notre offre.

Un modèle de personnalité fondé sur les motivations

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Je reproduis ici avec leur autorisation un extrait issu du site de HPEI (//enneagram.be/public/) pour tracer les contours de l’approche évolutive développée par Philippe et Jacques à partir de la pratique ancienne de l’ennéagramme en continuant par ses deux caractéristiques principales : motivations et tensions.

Motivations

L’ennéagramme est un modèle de personnalité fondé sur les motivations. Il est différent des modèles les plus utilisés tels que par exemple le  MBTI, le HBDI, le Disc, qui sont des modèles fondés sur les comportements. Ces derniers donnent donc des clés de compréhension sur le comment. C’est un accès globalement rapide mais moins profond que le modèle motivationnel de l’ennéagramme qui ouvrent des clés sur le pourquoi on fait les choses, ce qui motive nos actions et nos comportements. Pour prendre des décisions, faire des choix de vie, devenir un leader inspirant et pas seulement un bon manager, s’aligner, exprimer tout son potentiel au sein d’une équipe, d’une entreprise, il n’y pas mieux.

Le côté dynamique du modèle

Ces dernières années, l’intérêt pour les systèmes d’études de la personnalité connaît une croissance considérable. Beaucoup de personnes éprouvent le besoin de se déchiffrer et de se donner des repères efficaces pour mieux se gérer et pour mieux gérer leurs relations. L’ennéagramme est un de ces systèmes particulièrement attractif à la fois par la pertinence de son modèle théorique et par la puissance de ses applications pratiques. Mais la question se pose : ne risque-t-on pas d’enfermer l’autre et de s’enfermer soi-même dans une case réductrice alors que l’enjeu du développement personnel et professionnel est bien d’ouvrir des perspectives et d’aider les personnes à sortir de leurs ornières pour s’essayer à de nouvelles dynamiques ?

C’est ce qui nous a motivés à relire l’ennéagramme d’un œil partiellement neuf. En effet, plutôt que de décrire les neuf Bases – telles que définies par le modèle – selon une liste de traits de caractères et de comportements souvent réducteurs, nous avons opté pour une relecture dynamique du système.

logo hpei

La relecture est celle-ci : déterminer sa base n’est pas une fin en soi, c’est plutôt le point de départ d’un voyage profond, subtil, et riche. La représentation en cercle montre que chaque base est entourée par deux autres, ce sont ses côtés. Les côtés « colorent » la base, nuancent ou accentuent le fonctionnement de chacun par une large palette de variations possibles.

Ensuite, les flèches relient chaque base à ses pôles. Les pôles décrivent les changements qui s’opèrent lors d’un changement de contexte : un changement d’énergie, de comportement, de fonctionnement… Les changements de contexte qui font qu’une base se connecte à l’un ou l’autre de ses pôles est propre à chaque individu.

 Tensions

La notion de tension est centrale dans une lecture dynamique de l’ennéagramme. Les tensions sont ce que nous vivons tous au quotidien et qui nous animent. Pour prendre une image, pensons à un aimant. La nature d’un aimant est d’être animé par deux pôles, le plus et le moins. L’aimant n’est pas son pôle positif ou son pôle négatif, il est les deux à la fois et en permanence. On peut dire que l’aimant vit une tension entre son pôle positif et son pôle négatif, sans que l’un soit meilleur que l’autre, il n’y a aucun jugement de valeur, il a autant besoin des deux car ils sont indissociables, il ne peut pas s’empêcher d’être les deux.

Nous sommes plus complexes qu’un aimant et nous sommes animés par plusieurs tensions, mais leur nature est tout à fait similaire. Par exemple, la base 009 est motivée par l’harmonie des relations. Pour cela, elle va naturellement s’effacer afin de ne pas risquer de rompre l’harmonie. Elle a pour autant besoin de s’affirmer, d’affirmer ses propres besoins. C’est sa tension centrale, entre s’effacer et s’affirmer. La base 002 est motivée lorsqu’elle est utile aux autres. Mais elle en attend quelque chose en retour, un merci, un signe de reconnaissance. Sa tension centrale qui l’animera toute une vie s’exprime entre donner et recevoir. Le modèle exprime également des tensions entre la base et ses côtés, entre la base et ses pôles.

L’ennéagramme évolutif vise à permettre à chaque personne de conscientiser et de connecter les différents aspects de sa personnalité – et on voit bien combien ils sont riches et subtils – afin d’opérer un réel chemin de transformation. Ce qui peut nécessiter un travail de musculation plus ou moins important. Intéressés pour en savoir plus ? Cliquez ici.

L’ennéagramme évolutif

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Pour accompagner nos clients dans ce monde complexe en pleine mutation et en pleine perte de repères, F-Cube s’est dotée d’une nouvelle corde à son arc : l’ennéagramme évolutif.

Ce modèle est celui développé par le Halin Prémont Enneagram Institute (HPEI) à Louvain La Neuve, en Belgique. Au delà d’une certification, c’est une véritable rencontre et une amitié que j’ai trouvées là-bas. L’authenticité, l’humilité, l’exigence et la reconnaissance mondiale du modèle développé par Philippe Halin et Jacques Prémont m’ont enthousiasmé. Je les remercie du fond du coeur pour tout ce qu’ils m’ont déjà apporté, et ce n’est que le début de l’aventure ! 

Je reproduis ici avec leur autorisation un extrait issu du site de HPEI (//enneagram.be/public/) pour tracer les contours de l’approche évolutive développée par Philippe et Jacques à partir de la pratique ancienne de l’ennéagramme en commençant par ses deux fondements : La tradition orale et l’auto-observation.

La tradition orale

Dans notre pratique de l’ennéagramme, la tradition orale se veut au coeur et au centre de l’apprentissage et de la découverte du modèle. C’est essentiellement à travers la rencontre et l’écoute des personnes des autres Bases que toute la richesse de chacune d’elles peut être appréhendée et découverte en finesse et en nuances. Les histoires exceptionnelles ou très quotidiennes racontées par les uns et les autres donnent toute leur richesse à ce qui autrement ne resterait qu’un enseignement théorique. C’est Helen Palmer, docteur en psychologie et référence mondiale en ennéagramme, qui a mis au point la méthode dite des panels. Au cours de la formation, les personnes qui se sont reconnues dans une même Base viennent de manière libre devant le groupe pour former un panel et répondre aux questions posées par l’animateur dont l’objectif est de faire ressortir dans un climat de grand respect l’énergie et la quintessence propres à la Base sollicitée.

L’auto-observation

Dès les premiers instants de la formation, l’accent est mis sur l’importance pour chaque participant de la mise en place de l’observateur intérieur. Il s’agit de s’entraîner à observer dans sa vie quotidienne avec neutralité, impartialité et bienveillance, les réactions, sentiments et pensées qui nous viennent de manière automatique pour gagner un peu à la fois en conscience et en liberté d’action. Comme le disait Fritz Perls (le concepteur de la Gestalt Thérapie) : « La conscience guérit ». L’expérience des panels nous montre que les personnes qui mettent en place ce chemin d’observation accomplissent souvent un chemin d’évolution marquant et significatif. Et la conscientisation des uns renforce et soutient celle des autres.

Intéressés pour découvrir l’ennéagramme évolutif ? Cliquez ici

Aux origines de l’ennéagramme

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Je reproduis ici avec leur autorisation un extrait issu du site du Halin Prémont Enneagram Institute (HPEI) (https://enneagram.be/public/) pour tracer les contours de l’approche évolutive développée par Philippe Halin et Jacques Prémont, à partir de la pratique ancienne de l’ennéagramme. Commençons par ses origines …

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Management hybride et saturation du temps : quoi faire ?

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Management hybride et saturation du temps, deux problématiques incontournables aujourd’hui

Avec l’instauration massive du télétravail et du management hybride, vos équipes, vos managers et vous-même vous sentez isolés. Se reconnecter et ressentir à nouveau le plaisir d’être ensemble devient essentiel.

Les projets s’accumulent et le temps vous échappe. C’est difficile à gérer et cela pénalise la performance. Redonner l’occasion à chaque salarié de donner le meilleur de lui-même grâce à un leadership inspirant est maintenant central.

Vous n’êtes pas restés immobiles et vous avez déjà fait des audits de votre organisation, pris des consultants en performance, fait des formations en management. Qu’en reste-t-il ? J’aimerais bien en parler avec vous.

DRH, dirigeants, cadres, il n’est pas facile de mettre en oeuvre des solutions à ces problématiques. C’est difficile de rendre plus efficace le travail de transformation des personnes et des cultures, de faire évoluer profondément les pratiques dans votre environnement professionnel.

Pour vous aider, nous proposons une démarche fluide, fun et frugale qui répond à ces problématiques d’une manière tout à fait adaptée à la période que nous vivons. Par des ateliers vivants, nous vous mettons en action et en interaction par l’auto-observation, la tradition orale et la découverte de vos motivations centrales. Nous mettons en oeuvre l’ennéagramme évolutif HPEI pour une transformation personnelle et collective qui n’a rien à voir avec tout ce que vous avez déjà fait.

Ce que l’on entend souvent après nos interventions :
« Il y a eu beaucoup d’attention à l’autre, sans jugement. Et toujours de la joie d’être ensemble, simple et directe. »
« Du lien s’est créé dans cette ambiance de rires et de travail mêlés. On pouvait se laisser aller à être soi. »
« Les moments qu’on a vécus ensemble me manquent. C’est aussi à ça qu’on mesure la force d’un groupe, au manque quand on en est éloigné. »

Cliquez ici pour un témoignage vidéo en deux minutes par un de nos clients.

Si cela vous intéresse, je vous raconterai avec plaisir et passion comment procéder. Contactez-moi par mail à frederic@fcube-lab.com ou au 06.30.45.93.65

Métamorphose

Une crise continue ? Non, une mutation.

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Il y a presque 2 ans, c’était une crise. Aujourd’hui, avec les « vagues » à répétition, c’est une crise qui dure qui s’est installée, sans un retour à un avant ni l’avènement d’un nouvel après. Bien nommer la période actuelle est la première étape pour appréhender ce à quoi nous devons faire face. Une « crise continue », comme certains l’appellent par défaut, n’est ni aidant  ni vraiment efficace : nous savons quels comportements adopter en temps de crise, mais qu’est-ce qu’une crise continue, à part un oxymore ?

Je propose mutation. Pourquoi ?

  • Nous vivons historiquement la fin d’une ère (celle née à la Renaissance et fondée sur la notion de Progrès) et le début d’une nouvelle. Ces conclusions sont issues des travaux sur les sciences de la complexité et de la prospective. Je vous invite à lire les écrits si clairs de Marc Halevy sur le sujet si vous souhaitez en savoir plus. L’important ici est de saisir que la mutation en cours est de taille : il s’agit ni plus ni moins de la fin des idéaux et des structures nés il y a environ 550 ans et de la naissance d’un nouveau cycle avec ses nouveaux idéaux et nouvelles structures. 
  • Ce que nous nommons crise continue est en fait l’expression des mouvements chaotiques qui ébranlent nos sociétés, nos systèmes et nos organisations. Ce que vit notamment la Santé en France l’illustre parfaitement.
  • Comme la métamorphose de la chenille en papillon, la mutation est une phase intermédiaire entre deux phases stabilisées. C’est ce que nous sommes en train de vivre, et encore pour plusieurs années, voire quelques décennies.
  • Mutation permet de nommer ce qu’il y a à faire : muter les organisations, les façons de faire, les structures, les objectifs. Le mot est plus fort (selon moi) que transformation ou changement, et nommer de manière juste l’intensité de ce qui est en train de se passer est cruciale pour agir dans les bons ordres de grandeur de temps  (nous n’en avons que peu et il s’accélère) et de profondeur du changement.
  • Mutation exclut du coup l’immobilisme comme solution, car l’immobilisme ça serait prolonger l’ancien chemin et quelque part rater l’avenir, en faisant perdurer des structures de plus en plus inadaptées au contexte et à l’écosystème qui ont émergé depuis 2 ans. Au lieu de faire dérailler les organisations dans cet écart grandissant entre le chemin qu’elles prolongeraient d’une jambe et le chemin que leur impose la Société de l’autre,  nommer cette époque mutation ouvre de toutes nouvelles perspectives.
  • Si nous disons « nous ne sommes pas en crise continue, nous sommes en mutation », nous n’attendons plus la fin d’une crise qui n’en finit plus, mais nous nous projetons : car s’il y a mutation, c’est qu’il y a quelque chose de nouveau vers où aller. Cela indique donc un chemin à suivre, mais aussi le chemin qu’on laisse. C’est peut-être là qu’est l’enjeu majeur pour les organisations car la difficulté, comme disait Keynes, n’est pas de comprendre les idées nouvelles, mais d’échapper aux idées anciennes.
Manager jongleur

Manager hybride, futur jongleur ?

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Mon complice Sylvain Loubradou (lien) et moi-même animions ce lundi 14 juin un webinaire participatif sur le thème du management hybride. Avec les participants, nous nous sommes demandés comment manager les équipes à la fois en télétravail et en présentiel, et cette interrogation a vite surgi : manager hybride, futur jongleur ?

Enjeux et définition
La définition du management hybride est simple : c’est le management d’une équipe combinant du travail au bureau et du travail à distance. Les enjeux le sont moins :

  • le partage et l’accès à l’information
  • la communication
  • la sécurité
  • l’expérience des collaborateurs
  • la cohésion d’équipe
  • la place de l’informel

Ces enjeux remettent en question le modèle organisationnel, et nous invitent à envisager de nouvelles modalités de collaboration, avec un impact clairement au niveau de la culture d’entreprise.

Comment s’y prendre ?

Nous avons la conviction que le travail hybride présentiel / distanciel est en voie de généralisation et de pérennisation. Mais c’est la seule conviction que nous ayons ! En effet, l’ampleur de la bascule vers le travail et la rapidité de la transition liées à la crise du Covid en font un phénomène tout à fait nouveau, pour lequel il y a très peu d’experts établis ni recettes miracles applicables à tous sans discernement. Quelques facteurs de variabilités pour se donner une idée de la diversité des situations rencontrées :

  • Nature du métier et nature du travail
  • Appréhension ou désir de revenir sur site
  • Quantité de personnes et/ou de jours en télétravail
  • Phénomènes générationnels et appétence pour les outils digitaux
  • Facteurs hiérarchiques
  • Convention collective ou accord d’entreprise
  • Passé et expérience du télétravail dans l’équipe
  • Disponibilité des installations physiques et capacités techniques…

Nous faisons donc le pari de l’intelligence collective et de l’agilité.

Un outil collaboratif
Tout le monde va expérimenter. Il est très important d’adapter et de personnaliser à chaque situation, équipe, entreprise. Nous proposons donc un format d’atelier de transition vers le management hybride, qui peut s’animer à distance ou en présentiel. Il peut être intéressant soit de l’animer au sein d’une équipe avec les collaborateurs et leur manager, soit entre managers pour partager les difficultés et les bonnes pratiques, et ainsi créer de l’entraide.
Il est ainsi possible d’identifier, comme nous l’avons fait ce 14 juin, les thématiques et pratiques principales, de les classer en disant s’il faut les garder, les développer, les diminuer, les stopper ou en créer de nouvelles. A partir de là, les outils que nous utilisons permettent facilement à l’équipe de prioriser et choisir des pistes d’actions concrètes collectivement.

Intéressés ? Alors contactez-nous ici frederic@fcube-lab.com

Un nouvel équilibre

Nouvel équilibre

Il n’y aura jamais de retour au management d’avant la crise, il faut se sortir ça de la tête et rechercher un nouvel équilibre en tant que manager, pour soi et son équipe. Cette recherche d’équilibre, c’est selon notre modèle de la résilience organisationnelle. une étape essentielle. Sauter directement de cette longue phase de crise, où résister n’aura pas été un vain mot, au rebond du renouveau et de l’innovation sans s’être posé ni avoir rechargé les batteries est risqué, voire dangereux. Nous voyons cette pause pour réfléchir à l’évolution du rôle du manager comme une occasion de recréer du lien, d’apprendre de la crise, de recharger les batteries et de se préparer pour la rentrée !

Joie les pieds sur terre

Joie & Lucidité : un outil pour rebondir

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Un outil fun pour auto-évaluer votre capacité à rester connecté au Réel en associant harmonieusement joie et lucidité.
 

Nous vivons totalement déconnectés du Réel

3 exemples concrets de déconnexion au Réel :
 
1. Le monde virtuel : la déconnexion cognitive entre l’acte (un simple clic pour acheter en ligne par exemple) et ses conséquences (la mise en route d’une chaîne logistique complexe, internationale et consommatrice de matières premières, de ressources énergétiques, et humaines).  Saviez-vous, par exemple que le monde « virtuel », le numérique, a un impact carbone mondial représentant 4 fois la totalité des émissions de la France ?
impact carbone du numérique
 
 
2. La distanciation entre les êtres fait qu’on ne voit plus les conséquences de nos actes sur eux : si on ne connaît pas, on ne s’attache pas. On peut alors faire ou nous faire faire des choses sans que ça nous coûte émotionnellement ou moralement. Lorsque, par exemple, les actionnaires sont des retraités américains représentés par des fonds de pension, qui contrôlent des entreprises à des milliers de kilomètres de chez eux et dont ils ignorent tout, il est très facile de décorréler leur demande d’augmentation des dividendes des conséquences sur les personnes qui travaillent dans ces entreprises.
 
3. La distanciation d’avec le vivant  procède de la même logique. Elle consiste à séparer physiquement les personnes et les peuples. Le nombre et la forme de ces séparations physiques est en rapide augmentation. Près de chez nous d’abord : avez-vous remarqué que les murs de propriété des maisons individuelles sont devenus systématiques et de plus en plus hauts ? Entre les peuples : saviez-vous que 65 pays (sur 220) ont érigé des murs le long de leurs frontières, soit 4 fois plus que lors de la chute du mur de Berlin en 1989 ? Pour en savoir plus, suivez ce lien .
 
La toute dernière forme de séparation physique des personnes n’est pas un mur mais une barrière : les gestes barrières anti-covid, et les masques, ultime mur dressé directement sur nos visages, nos sourires, nos expressions, et nos mots. Un mur intime et violent si efficace qu’il empêche de se faire comprendre, et même de respirer. Quelle sera la prochaine invention de l’homme, la prochaine étape vers la dislocation du lien entre humains ?
 

Il n’y a qu’une seule réalité, mais plusieurs façons de la voir.

6-9 inversés
 
Nier la réalité. Interdire toute autre façon de la voir, n’en autoriser qu’une seule c’est déjà nier la réalité. Théoriquement, on pourrait dire que si la seule façon autorisée de voir la réalité est la « bonne », tout va bien : cela pourrait signifier que des êtres « éclairés » ont su rendre le plus justement compte de ce qui est et de ce qui se transforme. Mais le process d’interdire toutes les autres façons de voir, et de n’autoriser qu’une seule version, c’est déjà être hors du réel. Pourquoi ? Parce que par nature la réalité est diverse. La Nature n’a pas qu’une seule version du vivant, elle les multiplie pour une seule et vitale raison : une seule version interdirait toute adaptabilité à l’évolution de son écosystème, et mènerait à la mort. La pluralité est constitutive du Réel. Tout comme la souffrance.
 
Soyons lucide, la souffrance fait partie de nous. Un monde et une vie sans souffrance sont illusion. La négation de cette réalité poussé à l’extrême aboutit à ceci : la mort est une souffrance, elle doit disparaître, je veux « profiter de la vie » le plus longtemps possible (transhumanisme), je ne veux plus voir la mort (exclusion de nos anciens du cercle familial, sous-traitance de la fin de vie aux maisons de retraite), j’ai peur de la moindre maladie et je suis prêt à abandonner toute forme de liberté pour assurer la sécurité de ma santé (gestion de la crise Covid). Notre monde occidental a fini de perdre toute sa lucidité en 2020.
 

Il y a aussi plusieurs aveuglements pour éviter de voir la réalité

Premier aveuglement : déformer la réalité. Diminuer ou augmenter certains faits, en ce qu’ils nous dérangent ou nous arrangent.
Second aveuglement : supprimer tout ou partie des faits et inventer sa propre réalité (fantasme, idéologie, virtualité)
Troisième aveuglement : l’éloignement, la distanciation d’avec ce qui se produit, le terrain
Quatrième aveuglement : se soumettre à la dictature des émotions et oublier la Raison.
 
Ces 4 formes d’aveuglement sont à l’oeuvre de manière intriquée et le plus souvent inconsciente. Être lucide, c’est avant tout prendre conscience de nos aveuglements pour enlever nos lunettes noires et nos oeillères. Ma définition de la lucidité : capacité à rester connecté au Réel.
 

Associez la Joie à la lucidité

La joie ne doit plus être qu’un bastion pour les seuls initiés capables de vies intérieures. Parce que c’est elle qui met la couleur sur le Réel. Parce que ça ne sert à rien d’être lucide si c’est pour rien en faire, à part ruminer, partager nos contrariétés, râler, faire le français quoi. La Joie est un super pouvoir qui rayonne de l’intérieur et nous permet d’appréhender, voire aujourd’hui de supporter, la réalité. Ça fait des années que je la cherche. La joie comme la lucidité sont des mouvements verticaux. La joie nous élève, la lucidité nous ramène sur terre. Les deux sont absolument nécessaires, leur équilibre est vital. La joie sans la lucidité, c’est la naïveté malsaine de l’ignorance : vous faites un bad trip de positivité, une overdose d’optimisme. La lucidité sans la joie et vous sombrez dans le marasme, le regret du passé, la dépression. Le Tao enseigne l’importance de l’équilibre. Il nous invite à considérer la joie et la lucidité comme les deux pôles d’un même aimant. D’abord en prendre conscience, ensuite y travailler.
 
J’ai connu dès 2008, lorsque j’étais consultant en Développement Durable, cette première confrontation entre le réel et la motivation. Je devais faire prendre conscience, dans mon métier on dit sensibiliser aux enjeux du développement durable, mais dans un objectif bien précis : celui de motiver pour agir. En fait, avec le recul, l’objectif réel était plutôt de donner bonne conscience que de faire prendre conscience, ce qui explique sûrement que dire la réalité exactement comme elle était dérangeait, parce qu’elle était déprimante. Cette question n’est pas neuve : comment partager une information douloureuse, qui risque fort d’avoir des conséquences sur votre mode de vie à court terme, mais qui s’avère absolument nécessaire à prendre en compte pour nos enfants et nos petits-enfants ?
 
Je propose d’allier pour cela lucidité et joie. Lucidité comme troisième voie entre optimisme et pessimisme, qui implique de regarder les choses telles qu’elles sont, sans passion, c’est-à-dire sans émotions débordantes, voire extrêmes. L’émotion doit faire partie d’une analyse lucide, pas le surplus d’émotion ni le manque d’émotion. La joie est là pour orienter le constat et flécher nos actions vers le nouveau et la créativité plutôt que sur la perte de l’acquis et le contrôle du présent ; elle est là pour voir ce qui nous arrive comme une épreuve et non une punition, pour vivre la souffrance comme un apprentissage. Voyons cela comme un cycle =
  • Étape 1 : la lucidité permet de faire une photo du réel. C’est la capacité à mentaliser et verbaliser sa propre situation.
  • Etape 2 : la joie permet ensuite d’éclairer le réel et de se mettre en mouvement. En cela, la joie est dans le non jugement, car son énergie est interne (nos besoins non satisfaits) et non externe (changer les autres pour qu’ils cessent de m’agacer ou de me menacer).
  • Etape 3 : le mouvement crée ainsi un ou plusieurs changements qui produise un autre réel, duquel il faudra à intervalles réguliers prendre de nouvelles photos, avec lucidité (Retour à l’étape 1). Alors comment faire pour allier lucidité et joie ? Comment savoir si nous ne manquons ou n’exagérons ni l’une ni l’autre ?
 

De l’aveuglement à la lucidité joyeuse et la joie lucide – Un outil pour rebondir

Je vous livre ici un outil pour développer votre lucidité. Ce modèle se présente sous la forme de l’acronyme JOIE, histoire d’être cohérent et facile à retenir 🙂
 
Cet outil sert à auto-évaluer votre capacité à rester connecté au Réel en 4 questions. Pour être à son juste niveau de puissance, nous vous conseillons d’utiliser cet outil de la manière suivante : réalisez votre auto-évaluation, puis demandez à quelques personnes de confiance qu’elles répondent également à ces questions, afin de vous évaluer. Puis, partagez vos réponses. Voici les 4 questions :

Dans un monde VICA, la clé actuelle, c’est la lucidité. Rebondir, c’est choisir la joyeuse lucidité et la joie lucide. Bonne auto-évaluation !

Faire tomber les pyramides

Actualités
Avez-vous déjà essayé de détruire une pyramide ? C’est très difficile de faire tomber une pyramide. Mon maître à penser, Marc Halevy, que je remercie à chaque fois que j’emprunte la voie de la complexité, posait récemment cette question : avez-vous remarqué que les vestiges archéologiques les plus anciens et les mieux conservés sont des pyramides ?

 

 pyramide-maya

Les organisation pyramidales face aux enjeux du changement permanent

La raison est physique : la pyramide est une forme extrêmement stable. Et c’est la même chose dans les organisations. Le choix de la forme pyramidale dans les organisations répondait à un optimum, celui du plus petit nombre possible de relations entre ses membres. C’était une règle d’économie : ne pas utiliser plus de ressources que nécessaire pour transmettre les informations et diriger un groupe humain. Fonctionner à l’économie en mode pyramidal implique que l’information passe toujours par le haut. Cela la rend lente, mais dans un environnement stable et prédictible, ce qui fut le cas jusque dans les années 70, c’était le mode d’organisation le mieux adapté : il n’y avait pas besoin de plus. Or, ce monde a explosé : l’incertitude et l’instabilité sont aujourd’hui les paramètres principaux de la mesure des organisations. Et las, la pyramide n’est plus du tout efficace pour faire face aux enjeux du changement permanent : trop lente, trop lourde, trop peu créative. L’incertitude nécessite des organisations à l’opposé, avec un maximum d’interactions entre ses membres, pour prendre les décisions au plus près des clients et résoudre des problèmes, innover au plus rapide et au plus juste. Ce sont les organisations à plat, en réseau qui permettent cela. Voilà donc pour le rappel de là où nous allons, ou plus précisément, de là où la thermodynamique et la physique de la complexité nous emmènent irréversiblement.

Comment déconstruire la pyramide sans tout détruire ?

Le fait est qu’il faut donc quitter l’organisation pyramidale. De gré ou de force. Comme dit en introduction, c’est là qu’est l’os : comment se débarrasser d’un truc aussi stable ? En théorie des transformations, le plus dur n’est pas d’implanter une nouvelle forme d’organisation, mais de se débarrasser des anciennes. Voici donc plusieurs cas de figures et peut-être quelques bonnes questions à se poser pour y répondre :
  • Certaines pyramides sont tellement profondément imprimées dans l’ADN de certaines organisations qu’elles n’y arriveront pas. Celles-là mourront. Dans tout changement de paradigme, les acteurs référents, les « institutions », sont les plus gros et les plus lents à changer. Cette inertie peut leur être fatale s’ils n’en prennent pas conscience.
  • D’autres naissent sans pyramide. Je pense aux pionnières comme WL Gore en 1958, et toutes celles aux frontières du système, aux acteurs inconnus qu’on ne soupçonnait pas voir grandir aussi vite, qui sont ceux par qui le changement advient.
  • Peut-on déménager de sa pyramide et emménager du jour au lendemain dans un nouvel appart construit sur un plateau tout ouvert et sur un seul niveau ? C’est à dire faire un saut de culture d’entreprise ? Non, car une culture c’est une histoire, c’est du temps accumulé, des histoires, des habitudes, des non-dits ancrés dans les murs. Si le futur n’est pas déterminé, il est contraint et orienté par le volume, la dynamique et les intentions du passé. Cela lui donne une courbe, une flèche et des possibilités. Les ruptures d’organisations humaines ne sont tout simplement pas possibles, à moins de mourir et de renaître, mais on ne parle plus de l’évolution d’une même entité, d’une seule identité.
  • Et puis il y a celles qui ont pris conscience du changement de contexte et de ce qu’il implique pour elles. Celles qui ont d’une part été suffisamment lucides pour s’en rendre compte, et d’autre part, assez fortes et courageuses pour s’attaquer à démonter, pierre par pierre, leur propre édifice pyramidal. Vous remarquerez qu’il est beaucoup moins casse gueule de démonter une pyramide que de scier la branche sur laquelle on est assise. Il est essentiel quand on est dirigeant de bien comprendre cela. Si l’on file la métaphore architecturale un peu plus loin, le démontage de la pyramide nous apprend quoi ?
    • Primo, c’est long.
    • Deuxio, on commence forcément par en haut.
    • Tertio, on peut réutiliser les mêmes briques (c’est à dire les femmes et les hommes, leurs compétences, leurs talents) et les agencer en parallèle, à côté, en un édifice tout à fait différent, jusqu’à ce qu’il le remplace.
Quelques leçons supplémentaires à tirer :
  • Cela nécessite un bon architecte ;
  • La meilleure façon de démonter la pyramide est de poser les pierres une à une à côté, à plat sur le sol. C’est stable, facile et on y voit clair. Du coup, le chef est au même niveau que tout le monde, c’est moins pratique pour surveiller mais c’est plus facile pour se parler. Ce n’est pas qu’il n’a plus de job du tout, mais qu’il n’a plus du tout le même job ;
  • Il est possible qu’il faille retailler les pierres (et donc les compétences et les manières de travailler ensemble) pour qu’elles s’imbriquent au mieux dans la nouvelle organisation ;
  • Peut-être que certaines pierres se casseront pendant la taille, peut-être que d’autres ne pourront ou ne voudront pas être retaillées ;
  • Il va y avoir une phase a priori assez longue et inconfortable de cohabitation entre les 2 organisations ;
  • Des exemples ? De grands groupes ont commencé à se restructurer en une constellation interconnectée de plus petites entités, Décathlon par exemple ;
  • Se transformer vers une organisation en réseau est bien plus difficile que de naître comme ça. Sauf qu’aujourd’hui, on n’a plus forcément le choix, ou plus pour longtemps. Alors faites confiance à F-Cube pour transformer votre pyramide à votre rythme, selon vos besoins, en une organisation fluide, fun et frugale !
FFF