Quand on parle de transformation organisationnelle avec des dirigeants, une crainte revient presque systématiquement : si on aplatit la hiérarchie, qui va diriger ?
C’est une bonne question. Mais elle repose sur une confusion fréquente entre deux choses très différentes : les chefs et les leaders.
Supprimer des niveaux de management, c’est réduire le nombre de chefs. Ce n’est pas supprimer le leadership. Si cette distinction vous semble abstraite, l’exemple de W.L. Gore & Associates devrait la rendre très concrète.
Une entreprise sans managers — mais pleine de leaders
Bill Gore a fondé W.L. Gore & Associates en 1958, avec sa femme Vieve. L’entreprise, connue notamment pour le Gore-Tex, a grandi en restant délibérément plate, même à 15 000 personnes aujourd’hui.
Les collaborateurs — appelés « associates », jamais « employés » — peuvent travailler directement avec n’importe qui dans l’organisation, quelle que soit leur ancienneté ou leur fonction.
Ce modèle aurait pu produire du chaos. Il a produit l’inverse : une organisation dans laquelle le leadership est partout, précisément parce qu’il n’est assigné à personne en particulier.
Gore l’avait formulé simplement : une organisation décentralisée n’a pas besoin de moins de leaders. Elle en a besoin de plus.
Dix formes de leadership
Ce qui est frappant dans l’approche de Gore, c’est son refus de réduire le leadership à une seule figure. Dans une note interne, il avait identifié dix formes différentes de leadership dont son organisation avait besoin.
Certaines sont attendues : l’expert reconnu sur un sujet, celui qui coordonne les activités d’une équipe, celui qui porte la vision d’un produit. D’autres le sont moins : celui qui cherche le consensus sur les objectifs, celui qui s’assure que les contributions de chacun sont reconnues et rémunérées équitablement, celui qui lance de nouveaux projets et invite d’autres à le rejoindre.
Autant de rôles différents. Autant de personnes différentes pour les tenir. Et une conviction au fond : le leadership n’est pas une position permanente. C’est une responsabilité qui circule en fonction des situations, des compétences et des besoins du moment.
Gore était explicite sur ce que les leaders ne sont pas : « Ils ne sont pas des autoritaires, des managers de personnes, ou des superviseurs qui nous disent quoi faire. » Le leadership, dans son modèle, ne s’exerce pas par le contrôle. Il s’exerce par l’influence, la responsabilité et la capacité à entraîner les autres.
La question du développement sans hiérarchie
Une objection revient souvent face à ce type d’organisation : si personne n’est manager, comment les gens progressent-ils ? Qui s’occupe de leur développement ?
Gore a une réponse concrète : le système des sponsors.
Avant même d’être recruté, chaque nouvel associate a un sponsor : un pair qui accepte de l’accompagner lors de sa prise de poste. Ce sponsor ne peut pas être un supérieur hiérarchique. C’est quelqu’un qui s’engage personnellement à l’aider à trouver ses marques, à faire reconnaître ses contributions et à s’assurer qu’il est rémunéré équitablement.
Ce système répond à une question que beaucoup d’organisations à plat ne savent pas traiter : comment créer un vrai parcours de développement sans s’appuyer sur la hiérarchie comme seul repère de progression ?
La réponse de Gore : des relations de confiance, des engagements réciproques et une attention portée aux contributions réelles plutôt qu’aux titres.
Ce que ça change dans la transformation
L’exemple de W.L. Gore & Associates date des années 60. Il reste pour moi une référence car c’est une des rares entreprises qui a su pérenniser un tel mode de fonctionnement. Née de la conviction d’un homme, il est frappant de voir combien cette forme d’organisation est adaptée au monde complexe, incertain, chaotique dans lequel nous vivons aujourd’hui.
Les bonnes questions à se poser
Est-ce qu’on peut fonctionner avec moins de niveaux hiérarchiques sans perdre en efficacité ? Oui, à condition de ne pas confondre la suppression des managers et la suppression du leadership.
Est-ce que tout le monde peut fonctionner dans ce type d’organisation ? Non. Gore lui-même le reconnaissait : les personnes qui ont besoin d’ordres clairs et d’une autorité formelle pour avancer s’y sentent mal à l’aise. Et c’est normal. Un modèle distribué demande une capacité à prendre des initiatives, à s’engager sans y être contraint, et à assumer la responsabilité de ses choix.
Est-ce que ce modèle crée du chaos ? Non car il est très structuré. Gore a construit son organisation sur quatre principes simples et puissants : l’honnêteté, la liberté, l’engagement et la ligne de flottaison, qui incite à ne jamais prendre seul une décision qui pourrait mettre en danger la survie de l’organisation. Dans ce cadre, les gens agissent de manière autonome, mais pas de isolée.
Changer d’angle de vue
Dans la plupart des organisations, on se demande : qui est le leader ? C’est-à-dire : qui a le titre, qui a le pouvoir sur ? qui valide au final ?
Déplaçons-nous et regardons le problème sous un autre angle, et demandons-nous plutôt : qui dirige en ce moment ? Qui a la compétence, la légitimité et l’énergie pour porter ce sujet maintenant, dans ce contexte ?
C’est une question différente. Elle suppose une organisation qui a appris à faire confiance ; parce que c’est la seule manière de mobiliser vraiment l’intelligence collective.
Bill Gore l’avait compris il y a soixante ans. Beaucoup d’organisations l’ignorent encore.
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